Exercices E5A : Recruter et encadrer des téléacteurs

1. Fiche de profil de poste :

2. Offre d’emploi : TELECONSEILLER CONFIRME UNIVERS MODE/LUXE (H/F)

Entreprise : Sochic — Lieu : Paris 16e

Poste : pour un client prestigieux, maison de luxe emblematique, le centre de relation client interne de la marque recherche un(e) téléconseiller(-ere) dans le secteur de la mode et du luxe (anglais courant). Véritable ambassadeur(-drice) de la marque, vous accueillez, conseillez et fidélisez une clientèle internationale en offrant un service de grande qualité. Vous contribuez au développement de l’image de marque de la maison et des boutiques.

Vous êtes téléconseiller(-ere) et télévendeur(-euse) confirmé(e), en charge de la gestion des contacts entrants en assurant le relationnel avec les clients et le réseau de magasins. Vous assurez le traitement des différentes demandes (par téléphone, mail, tchat) des clients. A l’écoute, efficace, vous vous inscrivez dans une démarche de satisfaction client pour apporter des réponses de qualité afin de valoriser l’image de marque de la maison de luxe que vous représentez.

Profil : au contact régulier d’une clientèle etrangere, vous mettrez a profit vos connaissances en langues etrangeres, votre sens du service et votre gout du challenge. La maîtrise de l’anglais est obligatoire. Une troisieme langue de type allemand, espagnol ou chinois serait fortement appréciée. Votre sensibilité à la mode et au luxe, votre esprit d’équipe et votre excellent relationnel feront la différence. Vous avez une première expérience dans la vente ou dans le service. Vous portez un fort intérêt à la mode et connaissez les tendances.

Informations complémentaires : Contrat : CDI — Salaire : 28 000 EUR – 35 000 EUR par an + primes et commissions

L’annonce pourrait être diffusée en ligne sur le site de l’entreprise, sur des sites spécialisés d’annonces d’emplois (APEC, Monster…) ou sur des réseaux professionnels comme LinkedIn, Viadeo ou Wizbii.

3. Jeu de rôles à mener par les étudiants en triade : un manager, un manage, un observateur. On peut utiliser la grille de compétences suivante pour départager des candidats :

Remarque : Nathalie Gomelier a le diplome requis (elle vient d’obtenir le BTS NDRC), elle est très disponible et fait preuve de compétences commerciales indeniables : grand sens de l’équipe ; très réactive, beaucoup d’idées nouvelles ; excellent relationnel ; très bonne aisance orale. De plus, elle a les compétences informatiques nécessaires au poste. Elle a l’expérience voulue dans un centre d’appels spécialisé dans l’horlogerie-bijouterie de luxe.

4. Pour un(e) télévendeur(-euse) débutant(e), il faut veiller à assurer une formation pour améliorer ses compétences en écriture (orthographe…). La formation adaptée est : 1/ Adapter la communication pour vendre au téléphone.

Pour la téléactrice confirmée, qui est impatiente et a tendance a stresser, mais qui a déjà une bonne expérience de vente en CRC, la formation adaptée est : 3/ Argumenter pour vendre.

1. Bien que l’activité en CRC tende à un service continu 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24, les CRC doivent respecter la réglementation sur le temps de travail des salariés. Sochic ne semble pas respecter la réglementation en matière de durée legale du travail.

La réglementation des pauses n’est pas respectee, alors qu’une pause de 20 minutes est obligatoire au bout de 6 heures de travail. Les salariés des CRC bénéficient d’une pause de 10 minutes toutes les 2 heures ou 15 minutes toutes les 3 heures (soit 30 minutes après 6 heures de travail).

La réglementation sur le temps de travail est trop intense : les salariés ne peuvent pas travailler plus de 6 jours consécutifs et ont droit à un repos quotidien de 11 heures consécutives et à une journée de repos par semaine, en principe le dimanche. Ici, ils travaillent parfois plus de 12 heures.

Les majorations pour heures supplémentaires ne sont pas évoquées : 25 % pour les 8 premières heures supplémentaires (soit de la 36e à la 43e heure) et 50 % pour les suivantes (à partir de la 44e heure). Le nombre d’heures supplémentaires effectuées dans l’annee ne peut pas dépasser un certain plafond, fixe par accord collectif ou, à défaut, fixe par la loi a 220 heures par an et par salarie.

2.

A la lecture des commentaires des téléconseillers interroges, on pourrait améliorer les conditions de travail en revoyant les horaires et les pauses ainsi que le processus d’écoute, et en reamenageant le lieu de travail avec une meilleure ergonomie des équipements.

3. Répondre au mécontentement des téléacteurs :

Les actions mises en place pour motiver l’équipe sont financières et honorifiques, ce qui améliore la satisfaction. En effet, fonder la motivation uniquement sur les résultats ou le CA réalisé n’est pas forcement motivant sur le long terme. Il serait nécessaire de diversifier les motivations pour valoriser les comportements meritoires de l’équipe, par exemple :

• à chaque action vertueuse réalisée sur la plateforme, attribuer des points aux collaborateurs, points qui pourront être convertis en produits choisis dans le catalogue de l’entreprise ;
• organiser des challenges consistant a inserer le plus de commentaires sur : le taux de transfert vers le selfcare pour montrer comment le téléopérateur incite le client a se rediriger vers les autres canaux d’information (site Web, foire aux questions, communauté de clients…) de façon à alleger l’activité des équipes du CRC ; les améliorations apportees au script de vente ; les astuces sur les possibilités de covoiturage (car le manager souhaite améliorer l’adhesion à l’horaire, qui a un impact important sur la couverture des besoins de là journée, surtout des 8 h).

Une autre action pourrait être de mieux paramétrer le logiciel de phoning pour :

• gagner en efficacité (distribution des appels limitant le temps d’attente) ;
• ajuster la charge de travail et la taille de l’équipe, repérer les téléacteurs en difficulté pour les aider et les accompagner.

Favoriser l’échange et la cohésion au sein de l’équipe, et ainsi diminuer le turnover :

Sachant que l’activité des téléopérateurs est sédentaire et s’exerce dans un bureau isole ou dans un espace collectif (avec ou sans separations), le manager pourrait aménager l’environnement de façon à favoriser le calme, offrir un espace de travail clair et organise, favoriser les temps de pause. Beaucoup de centres d’appels investissent dans une cafêteria chaleureuse, une salle de repos avec des activités de détente, des jeux, des espaces de travail accueillants, des activités régulières. Un des facteurs essentiels est d’éviter le bruit. En open space, il est souhaitable de privilégier, dans la mesure du possible, la mise en place de plusieurs ilots isoles plutôt qu’un seul. Les entreprises sont aussi de plus en plus nombreuses a associer les téléacteurs dans le choix des options mobilieres et ergonomiques : pour exiger le meilleur des commerciaux en téléprospection, il est nécessaire de leur offrir des conditions optimales pour exercer leur activité.

4. Les indicateurs retenus sont essentiellement quantitatifs et lies au rendement (taux d’occupation des téléopérateurs, taux de salariés en contact avec le public, conformité à l’horaire, DMT d’un appel, nombre d’entretiens/heure).

Pour le taux d’occupation des téléopérateurs, l’objectif de Sochic est a 70 %, ce qui est le maximum par rapport aux données du secteur (taux qui doit osciller entre 60 % et 70 %). Cela montre l’intensite de la charge de travail demandée qui peut engendrer du mécontentement et détériorer le climat social.

Un autre indicateur pourrait permettre d’ajuster la charge de travail de l’équipe : le taux de transfert vers le selfcare, indiquant la proportion de demandes redirigées de façon que le client puisse résoudre lui-même son problème ou puisse aller chercher lui-même l’information. Cet indicateur montre la façon dont les téléopérateurs redirigent vers d’autres canaux de communication (site Web, FAQ, technicien-conseil virtuel, communauté virtuelle, chatbot…) afin d’alleger l’activité du CRC.

1. Pour motiver les téléconseillers, Sochic compte sur :

• la rémunération, qui est composée : – d’une part fixe et d’une part variable, en fonction de l’atteinte des objectifs, – de primes mensuelles (100 EUR si les objectifs mensuels de l’équipe ont été atteints, 200 EUR s’ils ont été dépassés), – d’une prime annuelle pour toute l’équipe (2 000 EUR si les objectifs globaux de l’annee ont été atteints, 3 000 EUR s’ils ont été dépassés) ;
• les points attribues convertis en produits à choisir dans le catalogue de l’entreprise pour chaque action réalisée sur la plateforme afin d’améliorer les scripts ;
• les felicitations (chaque mois, un collaborateur est mis en avant pour ses performances : sa photo, accompagnee d’un message de felicitations, est visible sur le logiciel de phoning).

2.

Les objectifs fixes pour ces actions sont atteignables par les bons téléconseillers, mais ils imposent un rendement très soutenu ; il faudrait revoir les horaires et moins solliciter les téléconseillers avec des tâches annexes. Les objectifs sont clairs et formalisés, mais ils sont peu equitables, car on n’a pas veille a fixer à la fois des indicateurs quantitatifs (nombre d’appels, taux de décroche…) et des indicateurs qualitatifs (qualité de l’échange…) pour garantir de bonnes conditions de travail et la qualité du service client. Un des indicateurs prioritaires est le nombre de rendez-vous à obtenir par jour, ce qui peut conduire les téléprospecteurs a ne pas rechercher un contact de qualité et a ressentir un stress important.

Le manager pourrait annoncer que, à la suite de l’enquête de satisfaction menée auprès des téléconseillers pour proposer des suggestions d’amélioration des conditions de travail, les objectifs vont être revus :

• les tâches administratives seront reportees sur les assistantes pour que les téléconseillers puissent se concentrer sur le travail commercial ; des pauses régulières sont prévues pour alleger le rythme de travail : 20 minutes au bout de 6 heures de travail et 15 minutes toutes les 3 heures (soit 30 minutes après 6 heures de travail) ;
• les efforts pour améliorer le taux de transfert vers le selfcare seront valorises ;
• tous les objectifs de rendement sont diminues de 3 % et un travail en binome avec le manager est prévu pour les téléconseillers qui n’arrivent pas à les atteindre ; cela permettra à toute l’équipe de mieux comprendre les objectifs et d’être plus motivee et moins stressee. Le travail gagnera en qualité.

3.

Éléments a changer :

• il serait preferable de faire cette réunion dans un lieu plus convivial et neutre (une salle de réunion) ;
• mettre en place d’autres actions pour motiver l’équipe et diminuer le turnover : – les concours, pour introduire la competition entre vendeurs, entre équipes ; les jeux, pour favoriser la rapidite de reaction, l’acquisition de connaissances, – les challenges, qui donnent droit à des avantages particuliers des l’atteinte d’un certain résultat.

1. La performance est basée sur les résultats obtenus. Le potentiel n’est pas lie aux résultats passes, mais aux capacités a venir. C’est donc une notion plus complexe a apprehender qui fait intervenir les aptitudes, la personnalite (besoin, envie de progresser…) et les motivations.

Il est indispensable d’évaluer la performance et le potentiel, car si on recrute ou si on utilise des potentiels inadaptés, cela peut avoir des conséquences graves :

• pour les salariés : inconfort, erosion de la confiance en soi, burn-out, depression… ;
• pour le centre de relation client : manque de productivité, ressources gachees, organigramme bloque.

Il faut donc identifier les résultats de chaque téléacteur, mais aussi son potentiel. De plus, il faut pouvoir identifier ses marges d’évolution, car le potentiel n’a d’intérêt que s’il débouche sur la performance.

2.

3. L’évaluation du potentiel des équipes consiste a repérer les téléconseillers qui :

• donnent toute satisfaction en termes de performances, ceux sur lesquels on peut compter : Yannick et Gael ;
• présentent un excellent potentiel et d’excellentes compétences relationnelles, avec une performance à développer : Gaël ;
• ont un profil correct nécessitant un accompagnement ciblé : Bérénice.

Il faut choisir de faire évoluer Yannick.

Gaël est un diamant brut (B/A/A) : son excellent potentiel et ses compétences relationnelles en font un candidat idéal pour une évolution, à condition de stimuler sa performance commerciale.

Bérénice (B/A/B) présente un profil correct : un plan de développement personnalisé pourrait l’aider à progresser.

1.

Une nouvelle formation pourrait prendre la forme d’une mise en situation à analyser ensuite par les collaborateurs :

2. L’ancien manager organisait des seances régulières de formation pour les 12 téléconseillers de l’équipe, qui consistaient en :

• un quiz dont les résultats etaient pris en compte chaque mois pour évaluer la performance de l’agent ;
• une prime mensuelle de 20 EUR par objectif atteint et 20 EUR supplémentaires par objectif dépassé ;
• une prime de 100 EUR pour le meilleur téléconseiller du mois avec sa photo sur le tableau d’affichage ;
• une prime de 300 EUR pour le meilleur téléconseiller de l’annee avec la délivrance d’un diplome.

Ces méthodes sont pertinentes, mais pas l’utilisation des résultats dans l’évaluation de l’agent : on associe ici formation et rémunération. Un mauvais résultat diminue les primes, ce qui ne met pas l’agent dans de bonnes conditions pour progresser.

3. La principale motivation pour un salarié est avant tout financière : le niveau de rémunération est determinant pour 68 % des 15-30 ans, et encore plus après 30 ans (79 % pour les hommes et 70 % pour les femmes).

Les autres critères de motivation sont, par ordre d’importance :

• l’équilibre entre vie privee et vie professionnelle (plus marque chez les femmes) ;
• l’intérêt et le contenu du travail ;
• la possibilité d’évolution de carriere ;
• la sécurité de l’emploi (moins souvent cite que chez les aines) ;
• les avantages sociaux ;
• le sens du travail en rapport avec des valeurs personnelles.

Des actions possibles pour motiver l’équipe et diminuer le turnover peuvent toucher l’organisation du travail, avec :

• des horaires stables (« fixes ou réguliers ») ;
• la possibilité de télétravail sur une partie de la durée totale du travail.