Exercices E5A : Optimiser la satisfaction client

1. 7e Sens est une cuisine centrale située en Bretagne. Elle peut produire des milliers de repas par jour, qui sont livres en Bretagne, en Normandie et en Ile-de-France a des centaines de particuliers qui les commandent chaque jour via des plateformes de livraison, mais aussi à des restaurants d’entreprise, des residences medico-sociales…

Le rôle de son service client est essentiel car l’équipe de téléopérateurs suit les commandes, assure le conseil aux clients et les actions de vente promotionnelle.

L’entreprise a decide de faire appel à un CRC externe car bien que les clients soient satisfaits de l’offre, ils veulent plus de suivi et de conseil de la part des téléconseillers. Les indicateurs indiquent une baisse de la qualité du service car les équipes se concentrent trop sur le rendement, oublient le cote humain et baclent le reporting, ce qui nuit à la qualité des informations. Tout cela engendre une augmentation du turnover et de l’absentéisme.

Pour remedier à ces problèmes, 7e Sens veut disposer des services d’un professionnel spécialiste du secteur. Elle decide donc d’externaliser sa relation client auprès de Restacom, un centre de relation client spécialiste du secteur.

2. Calcul du NPS :

De 0 a 6 : detracteurs, 7 et 8 : passifs, 9 et 10 : promoteurs

Detracteurs : 3 + 3 + 4 + 6 + 7 + 8 + 9 = 40 — Passifs : 8 + 9 = 17 — Promoteurs : 25 + 18 = 43

La part de clients detracteurs est donc de 40 %, celle des passifs est de 17 % et celle des promoteurs est de 43 %.

NPS = % de promoteurs – % de detracteurs = 43 – 40 = 3

Le NPS est positif. Sachant qu’un score NPS supérieur à 50 est considéré comme vraiment très bon, voire excellent, et qu’un score NPS supérieur à 0 est considéré comme acceptable, ce résultat est encourageant.

3. Pour améliorer le questionnaire CSAT, on pourrait :

• separer l’accueil et l’écoute en deux questions distinctes ;
• inserer des questions complémentaires, concernant par exemple la clarte des explications données par les téléconseillers ;
• adopter une nouvelle graduation comme des etoiles, des notes de 1 a 10, des smileys…

1. Les enquêtes « a chaud » permettent d’évaluer la satisfaction client juste après l’achat d’un produit ou service, tandis que les enquêtes « a froid » evaluent la satisfaction client un certain temps après, ce qui permet de mesurer la satisfaction globale du client.

7e Sens doit choisir la forme de ses enquêtes de satisfaction en fonction du type de clientèle :

• pour les clients particuliers, les enquêtes « a chaud » sont adaptées ;
• pour les clients professionnels, qui ont une relation sur le long terme avec l’entreprise, les enquêtes « a froid » sont preferables, pour leur laisser le temps d’utiliser les produits et d’analyser la qualité du service.

2. Les objectifs sont de cerner le niveau de satisfaction client et les causes de la situation dans laquelle se trouve 7e Sens.

Les cibles sont les particuliers, les professionnels et un panel des deux pour le NPS.

Les types de questions utilises sont varies :

• questions ouvertes : « Qu’est-ce que 7e Sens fait vraiment bien ? », « Qu’est-ce que 7e Sens fait vraiment mal ? », « Quelles améliorations vous inciteraient a attribuer une note encore meilleure a 7e Sens ? », « Vos remarques et suggestions ».

Remarque : un moyen d’augmenter le taux de réponse aux enquêtes de satisfaction est d’éviter de commettre certaines erreurs, telles que :

• inclure des informations personnelles au debut du questionnaire ;
• poser des questions ambigues difficilement comprehensibles ;
• prévoir trop de questions dans le questionnaire (il n’en faut pas plus de 15, car le client doit pouvoir y répondre en moins de 5 minutes). Si le questionnaire est trop long, il abandonnera avant la fin.

3. Pour l’enquête de satisfaction auprès des clients particuliers :

• les questions sur l’identité ne concernent que le genre et sont au debut du questionnaire : il serait preferable de les placer à la fin et on pourrait ajouter l’état civil (nom, prénom) ;
• des questions sont inutiles et indiscrètes (revenu, age, pays) : il faudrait les retirer ;
• il y a trop de questions ouvertes : on pourrait en transformer certaines en questions a choix multiple pour guider les réponses et faciliter l’analyse ;
• il y a peu de place pour répondre aux questions ouvertes.

Pour l’enquête de satisfaction auprès des clients professionnels :

• les questions concernant l’état civil sont au debut du questionnaire : il serait preferable de les placer à la fin ;
• demander la profession est imprecis et inadapté : il faut demander plutôt le domaine d’activité ;
• on demande des informations que l’on possède déjà et qui peuvent être preremplies (il s’agit de clients professionnels recurrents) ;
• la répétition de la question « Que pensez-vous… ? » alourdit le questionnaire ;
• la question « Comment jugez-vous le délai d’attente / la rapidite de service ? » doit être dedoublee.

4. On peut faire parvenir les enquêtes de satisfaction auprès des clients particuliers et professionnels par mail : ce type de canal est pertinent, car il privilégié une évaluation de la qualité du produit ou service et permet des enquêtes plus longues que par SMS. Il peut être couple avec un appel téléphonique. On peut réaliser ces enquêtes une fois par an ou tous les six mois au maximum.

La présentation en tableau est mal adaptée pour le mobile : il est preferable d’utiliser le mail pour ce type de présentation.

Remarque : l’enquête NPS est réalisée par SMS auprès de 100 clients (professionnels et particuliers) pour permettre une remontee d’informations le plus « a chaud » possible. Il faudrait donc, si on maintient le SMS, le faire très rapidement après la prestation (le jour même ou le lendemain). Cependant, les formes de questions etant incompatibles avec le SMS, il faut privilégier le mail.

1. L’indicateur NPS doit être ajoute au tableau de bord et représenté graphiquement (diagramme en barres, courbe d’évolution ou jauge).

2.

La performance annuelle du service client se rapproche des objectifs même si l’un des critères qualitatifs, qui est le temps d’attente moyen en minutes, se deteriore.

3. Les indicateurs suivis ne sont pas suffisants, car ils se concentrent sur l’efficacité et non sur la qualité. Le seul indicateur qualitatif est le temps d’attente. On pourrait évaluer la qualité du service client pour s’assurer que le téléacteur a apporte une réponse complète et satisfaisante à la demande du client à travers l’analyse des enregistrements des appels, des appels mysteres et des réclamations clients, et inclure dans le tableau de bord des indicateurs issus des enquêtes de satisfaction : CSAT, CES, NPS.

En conclusion, le tableau de bord confirme que le travail plus qualitatif de Restacom a augmente l’efficacité, même s’il faut encore améliorer les efforts concernant le temps d’attente. Ce travail qualitatif amene à une plus grande efficacité globale.

1.

2. Le choix des indicateurs actuels ne permet pas de favoriser la qualité de la relation client, car ce sont uniquement des indicateurs quantitatifs de rendement qui n’incitent pas à un travail qualitatif et à une amélioration du climat social, qui a lui-même un impact sur la relation client.

3. Ces trois nouveaux indicateurs pourraient être des indicateurs sociaux comme le turnover des conseillers clients, leur taux d’absentéisme et leur taux de satisfaction.

4. Les indicateurs quantitatifs et les indicateurs qualitatifs sont interdependants et complémentaires. En croisant les données des indicateurs quantitatifs avec les réponses obtenues aux questionnaires de satisfaction, on peut comparer la productivité et le professionnalisme du CRC avec ce que pensent les clients de la qualité du service.

1. TeaTime est une entreprise de vente de thes et d’accessoires (bouilloires, theieres, infuseurs, verres a the…) pour professionnels. Les commandes peuvent se faire à partir du site Internet ou par téléphone auprès du CRC interne à l’entreprise.

Le problème auquel doit TeaTime faire face concerne les ventes et la satisfaction client, qui declinent. Alors que l’offre est de grande qualité, les problèmes de livraison et de suivi de commande se multiplient, et les clients ont le sentiment de ne jamais pouvoir joindre le service client.

2. Évolution des indicateurs sur les 3 dernières annees :

Les indicateurs se sont degrades. Le traitement des demandes clients est de moins en moins qualitatif (taux de résolution, du temps d’attente…) et la satisfaction client chute en conséquence.

3. Les indicateurs doivent être représentés sous forme de graphiques (courbes d’évolution, diagrammes en barres…) dans un tableau de bord.

L’évolution montre une degradation generalisee des indicateurs, due au traitement de moins en moins qualitatif des demandes clients.

En particulier, le temps d’attente moyen du service client TeaTime passe de 1 min 40 a 1 min 30 puis a 2 min, il se degrade donc de façon importante.

Remarque : le temps d’attente moyen pour joindre les services de relation client des entreprises est de 1 min 58, ce qui est bien inférieur au temps d’attente chez TeaTime. Cela est d’autant plus problématique que le temps d’attente est percu comme 2,5 fois supérieur par le client (4 min 56). C’est donc un indicateur clé de satisfaction a travailler de façon prioritaire.