Identification et segmentation du public cible, séance 3

Critères de segmentation et stratégies de ciblage

Où nous en sommes

Les deux premières séances ont produit un profil de client idéal et des personae. Ce sont des portraits : ils décrivent qui vous voulez servir.

La séquence qui s’ouvre fait autre chose. Elle découpe un marché en groupes et décide lesquels vous servez, avec quelles ressources. C’est une décision d’allocation, elle a un coût, et c’est elle que le jury lira dans la section « segmentation du public cible » de votre dossier.

Cette section est la seule que le jury lira sur C1.3. Les deux séances qui viennent la construisent entièrement.

Ce que vous saurez à la fin de cette séance

• Distinguer un critère de segmentation d’un critère de tri, et le prouver sur vos données
• Choisir des critères dans les familles B2B et B2C, et les qualifier d’actionnables ou non
• Vérifier qu’un critère apparemment neutre n’installe pas une exclusion
• Choisir une stratégie de ciblage et la défendre par l’allocation de ressources, non par la préférence

1. Ce que vous faites déjà, et comment cela s’appelle

1.1 On part de vos données, pas d’une définition

Vous avez apporté la base clients de votre entreprise, et la réponse de votre tuteur à la question « comment segmentez-vous aujourd’hui ». Nous commençons par là.

Trois réponses reviennent presque toujours, et chacune dit quelque chose :

• « Par taille de client. » C’est une segmentation, souvent la première installée, et souvent la seule.
• « Par secteur d’activité. » C’en est une aussi, et elle sert surtout à organiser la force de vente.
• « On ne segmente pas vraiment. » C’est faux dans les faits : l’entreprise segmente par ses comportements, sans l’avoir décidé. Les commerciaux consacrent plus de temps à certains clients qu’à d’autres, et ce tri implicite est une segmentation qui ne dit pas son nom.

La troisième réponse est la plus intéressante professionnellement, parce qu’elle décrit une segmentation subie. Votre travail de manager consiste à la rendre explicite, donc discutable, donc pilotable.

1.2 Segmenter, découper un marché en groupes homogènes

L’idée est ancienne et elle a un auteur. Wendell Smith, en 1956, oppose deux stratégies : différencier le produit pour l’imposer à un marché large, ou découper le marché en sous-ensembles et adapter l’offre à chacun¹. C’est la seconde qui a donné la segmentation moderne.

Un segment utile a deux propriétés simultanées : homogène à l’intérieur, les membres se ressemblent sur ce qui compte, et hétérogène à l’extérieur, ils diffèrent des autres segments sur ce même critère.

1.3 La distinction qui commande tout le reste

Un critère de tri range vos clients. Un critère de segmentation sépare des clients qui se comportent différemment.

L’ordre alphabétique est un critère de tri parfait : il range tout le monde, sans ambiguïté, et il ne sert à rien. Le code postal peut être l’un ou l’autre : critère de tri chez un éditeur de logiciels, critère de segmentation chez un installateur qui facture ses déplacements.

Le test tient en une question, et vous la poserez toute votre carrière :

À retenir. Si je change de segment, qu’est-ce que je fais différemment ? Si la réponse est « rien », vous avez trié. Si elle est « je ne vends pas le même produit, je ne passe pas par le même canal, je ne défends pas le même prix », vous avez segmenté.

2. Les familles de critères

2.1 En B2B, cinq niveaux emboîtés

La référence est le modèle en niveaux emboîtés de Bonoma et Shapiro², et il a l’avantage d’aller du plus accessible au plus difficile à observer.

La règle d’usage : on commence par les niveaux extérieurs, on descend tant que c’est nécessaire. Un manager d’affaires qui segmente au premier niveau seulement fait ce que tout le monde fait, et n’obtient donc aucun avantage.

Wind et Cardozo, dès 1974, distinguaient d’ailleurs deux temps : des macro-segments fondés sur les caractéristiques d’organisation, puis des micro-segments fondés sur les caractéristiques du centre d’achat³. C’est la même logique, et elle vaut toujours.

2.2 En B2C, quatre familles

• Sociodémographique : âge, revenu, situation familiale, catégorie socioprofessionnelle.
• Géographique : lieu, densité, climat, zone de chalandise.
• Psychographique : style de vie, valeurs, personnalité.
• Comportemental : fréquence d’achat, fidélité, usage, bénéfice recherché.

L’ordre n’est pas neutre. Les deux premières familles sont faciles à obtenir et faibles en pouvoir explicatif. La dernière est la plus difficile à documenter et la plus prédictive, parce qu’elle décrit ce que les gens font et non ce qu’ils sont.

2.3 Ce qui rend un critère actionnable

Un critère peut être vrai, mesurable, et inutilisable. Cinq conditions se vérifient avant de retenir un segment, et elles sont classiques dans la littérature de marketing management :

1. Mesurable : vous pouvez dire combien il pèse.
2. Substantiel : il pèse assez pour justifier une offre distincte.
3. Accessible : vous pouvez l’atteindre par un canal identifié.
4. Différenciable : il réagit différemment des autres à ce que vous proposez.
5. Actionnable : vous avez les moyens de faire réellement quelque chose de différent pour lui.

La cinquième est celle qui élimine le plus de segments élégants. Un segment que vous ne pouvez pas servir différemment, faute de ressources, n’est pas un segment : c’est une observation.

Atelier 1, qualifier vos critères actuels

Individuellement, sur vos données réelles, puis mise en commun.

1. Écrivez les critères réellement employés aujourd’hui par votre entreprise, explicites ou non. Trois suffisent.
2. Pour chacun, répondez à la question de contrôle : si je change de segment, qu’est-ce que je fais différemment ?
3. Classez chacun en critère de tri ou critère de segmentation.
4. Pour ceux qui sont des critères de segmentation, testez les cinq conditions. Notez celle qui manque, quand elle manque.

Rendu : un tableau de trois lignes, à conserver. Il entre dans votre matrice.

3. Le pouvoir discriminant, et ce qu’un critère installe sans le dire

3.1 Un critère se vérifie sur les chiffres, il ne se décrète pas

C’est le point que les manuels escamotent, et c’est celui que le niveau 7 exige.

Vous avez retenu un critère. Prouvez qu’il sépare. La méthode tient en trois colonnes et se fait dans un tableur :

1. Répartissez vos clients selon le critère.
2. Calculez, pour chaque groupe, une grandeur qui compte : marge moyenne, taux de renouvellement, durée du cycle de vente, coût de service.
3. Comparez.

Si les groupes obtiennent des valeurs voisines, le critère ne discrimine pas. Il range, il ne sépare pas. Cela ne se discute pas : c’est mesuré.

Deux précautions honnêtes, et elles doivent figurer dans votre dossier :

L’effectif. Un groupe de trois clients ne prouve rien. Signalez les effectifs, toujours.

L’écart n’est pas la cause. Un critère peut discriminer sans être la raison de l’écart. Deux segments qui diffèrent en marge peuvent différer en réalité par autre chose, corrélé au critère. Vous n’avez pas les moyens de trancher, et vous n’avez pas à le faire : vous devez seulement ne pas affirmer une causalité que vous n’avez pas établie.

3.2 L’exigence d’inclusion se traite ici, et nulle part ailleurs

L’énoncé de la compétence C1.3 demande un public cible inclusif. Ce mot est souvent traité comme une formalité de dossier. Il désigne une chose précise, et elle se joue exactement au moment où vous choisissez vos critères.

Un critère apparemment neutre peut fonctionner comme une exclusion. Ce n’est presque jamais une intention : c’est un effet.

Trois exemples qui se rencontrent réellement :

• Segmenter sur « clients équipés d’un logiciel de gestion récent » exclut de fait les structures les plus petites et les moins capitalisées.
• Cibler « les entreprises accessibles en moins de trente minutes depuis le siège » redessine une carte sociale autant qu’une carte routière.
• Retenir « les clients qui commandent en ligne » écarte une population dont l’usage numérique est plus faible, pour des raisons d’âge, d’équipement ou de langue.

Aucun de ces trois critères n’est illégal ni malhonnête. Chacun peut être parfaitement justifié économiquement. Ce qui est exigé de vous, c’est de savoir ce que le critère écarte, et de le dire.

Le cadre juridique existe et il est net : l’article 225-1 du code pénal énumère les critères de discrimination prohibés, et la loi n° 2008-496 du 27 mai 2008 en pose le régime, y compris pour la discrimination indirecte, celle qui résulte d’une pratique apparemment neutre⁴. Vous n’aurez pas à qualifier juridiquement quoi que ce soit ; vous aurez à repérer le cas et à consulter.

Le piège. La vérification se fait avant, au moment du choix des critères. Après, elle prend la forme d’un audit et personne ne le commande. Dans votre dossier, une phrase suffit et elle vous distingue : « ce critère écarte X, choix assumé pour la raison Y ».

Atelier 2, tester le pouvoir discriminant

En binôme, sur les données rapportées. Vingt minutes de travail, dix de mise en commun.

1. Prenez un critère retenu à l’atelier 1.
2. Répartissez vos clients selon ce critère, et calculez pour chaque groupe une grandeur : marge moyenne si vous l’avez, chiffre d’affaires moyen sinon.
3. Notez les effectifs.
4. Concluez : ce critère discrimine-t-il ? De combien ?
5. Écrivez la phrase d’inclusion : que ce critère écarte-t-il, et l’assumez-vous ?

Si vos données ne permettent pas le calcul, écrivez ce qu’il vous manque et où le trouver. C’est un résultat, pas un échec.

4. Les quatre stratégies de ciblage

Segmenter découpe. Cibler décide. Ce sont deux opérations distinctes et on les confond souvent.

4.1 Les quatre options

Indifférenciée. Une offre unique pour tout le marché. Économique en production, coûteuse en communication, et vulnérable au premier concurrent qui se spécialise.

Différenciée. Une offre adaptée par segment. Le meilleur couverture, le plus coûteux : chaque segment servi multiplie les gammes, les argumentaires, les stocks.

Concentrée. Un seul segment, servi mieux que quiconque. Rentabilité forte et risque fort : vous dépendez de la santé d’un seul marché.

Individualisée. Une offre par client. Longtemps réservée aux affaires à fort montant, elle s’étend avec l’outillage numérique. Elle suppose une capacité de production ou de service qui suit.

4.2 Ce qui décide, et ce n’est pas la préférence

C’est le second point que le niveau 7 exige. Une stratégie de ciblage est une décision d’allocation de ressources.

Quatre facteurs la déterminent, et ils se documentent :

• Vos ressources. Une entreprise de quatre commerciaux ne sert pas six segments.
• L’homogénéité du marché. Si les clients veulent tous la même chose, la différenciation ne rapporte rien.
• Le stade de vie du produit. À l’entrée, concentré ; à maturité, différencié.
• Ce que font les concurrents. Une stratégie indifférenciée sur un marché déjà segmenté est une position perdante.

L’énoncé même de C1.3 parle d’un fort potentiel de rentabilité. C’est le critère final : la stratégie retenue doit s’argumenter en euros et en ressources, pas en ambition.

Atelier 3, choisir et argumenter

Individuellement, quinze minutes d’écriture, dix de mise en commun.

Sur votre entreprise d’accueil :

1. Nommez la stratégie de ciblage actuellement pratiquée, parmi les quatre. Elle existe, même si personne ne l’a nommée.
2. Nommez celle que vous recommanderiez, et elle peut être la même.
3. Argumentez en quatre lignes, une par facteur de la section 4.2.
4. Chiffrez le coût du changement, même grossièrement : combien de commerciaux, combien de gammes, combien de temps.

C’est exactement le format attendu dans votre dossier. Écrivez-le comme s’il y entrait.

5. Ce qui est demandé pour mercredi

La séance 4 a lieu dans deux jours. Le travail demandé tient en une soirée et il est mécanique : rien à décider, tout à collecter.

Consolidez la liste de vos clients dans un tableau, avec ces colonnes et pas d’autres :

Vingt lignes suffisent si votre base est grande : prenez les vingt premiers en chiffre d’affaires. Ce tableau est la matière d’entrée de la matrice que nous construirons mercredi. Sans lui, la séance 4 se passe à le fabriquer.

Notes

Sources vérifiées le 13 août 2026. Date et horaires de la séance vérifiés sur administratif/previsionnel-heures/2026-2027/seances-detail.csv. Découpage S2 vérifié sur le syllabus formateur du module.

• Smith, W. R. (1956). Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies. Journal of Marketing, 21(1), 3-8. https://doi.org/10.1177/002224295602100102 Revenir au texte
• Bonoma, T. V., & Shapiro, B. P. (1983). Segmenting the Industrial Market. Lexington Books. Le modèle est usuellement désigné comme l’approche en niveaux emboîtés (nested approach). Revenir au texte
• Wind, Y., & Cardozo, R. N. (1974). Industrial Market Segmentation. Industrial Marketing Management, 3(3), 153-166. https://doi.org/10.1016/0019-8501(74)90008-3 Revenir au texte
• Code pénal, article 225-1, et loi n° 2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions d’adaptation au droit communautaire dans le domaine de la lutte contre les discriminations, article 1er, qui définit la discrimination indirecte. Textes consultés sur Légifrance. Revenir au texte