Personae, besoins et motivations d’achat
Au sommaire, 10 sections
- Où nous en sommes
- Reprise : ce que vous avez rapporté
- 1. Une organisation ne signe pas. Des personnes signent.
- 2. Le persona : ce qu’il est, ce qu’il n’est pas
- 3. Besoins et motivations d’achat
- 4. Les profils types de consommateurs, versant B2C
- 5. Le livrable de la séquence
- Synthèse
- Travail à préparer pour la séance suivante
- Notes
Où nous en sommes
Le 27 août, nous avons construit l’Ideal Customer Profile : quels comptes méritent une ressource commerciale rare. Nous en avons vu la méthode, l’exigence d’inclusion, et les limites documentées.
Un ICP décrit une organisation. Une organisation ne signe rien : ce sont des personnes qui décident, et elles ne décident pas toutes pour les mêmes raisons.
Cette séance fait le trajet du compte vers la personne. Elle achève la séquence S1 et produit le livrable attendu au syllabus, les fiches personae, qui alimenteront directement la section segmentation du public cible de votre dossier.
Ce que vous saurez faire à midi
- Cartographier les rôles décisionnels chez un client, et savoir qui vous n’avez jamais rencontré
- Construire un persona à partir de données collectées, en distinguant ce qui est vérifiable de ce qui est supposé
- Analyser une motivation d’achat sans confondre ce que le client dit, ce qu’il veut et ce qui le fait signer
- Défendre vos choix devant un jury, y compris en signalant ce que votre méthode ne permet pas
Reprise : ce que vous avez rapporté
Vous deviez rapporter trois choses de votre entreprise d’accueil : la trame ICP complétée, les réponses de votre tuteur, et l’identification des rôles décisionnels chez vos trois meilleurs clients.
Nous commençons par là, et pas par un apport. Ce que vous avez trouvé, ou ce que vous n’avez pas réussi à trouver, est la matière de la séance.
Trois questions, sans notes.
- Pourquoi un gros client n’est-il pas nécessairement un bon client ?
- Quelle est la différence entre un segment de marché et un ICP ?
- Qu’est-ce que la critique de Chapman et Milham reproche exactement aux personas ?
Et une question sur votre terrain : sur quel point votre tuteur a-t-il été le plus embarrassé ? C’est presque toujours l’endroit où l’entreprise n’a pas de réponse, et c’est donc l’endroit où votre dossier a quelque chose à apporter.
1. Une organisation ne signe pas. Des personnes signent.
1.1 Les quatre rôles
Dans une décision d’achat professionnelle, quatre rôles au minimum se distribuent, rarement sur la même personne.
| Rôle | Ce qu’il fait | Ce qui le préoccupe |
|---|---|---|
| L’utilisateur | Se sert du produit au quotidien | Le confort d’usage, le temps perdu, la charge de travail |
| Le prescripteur | Recommande, sans décider ni payer | Sa crédibilité technique, le risque de s’être trompé |
| L’acheteur | Négocie les conditions | Le prix, les délais, la conformité du contrat |
| Le décideur | Engage l’entreprise | Le risque global, l’alignement avec la stratégie |
À ces quatre rôles s’ajoute souvent un cinquième, plus discret et parfois décisif : celui qui peut bloquer. Le service informatique qui refuse une intégration, le service juridique qui bute sur une clause, le responsable qualité qui exige une certification. Il ne décide rien, il empêche.
1.2 Pourquoi cela change tout
Un argumentaire unique adressé aux quatre rôles échoue avec les quatre.
L’utilisateur qui entend parler de retour sur investissement s’ennuie : ce n’est pas son problème, ce n’est pas son budget. Le décideur qui entend parler d’ergonomie s’impatiente : il ne se servira jamais du produit. L’acheteur qui entend parler de qualité sans entendre un prix considère que vous esquivez.
La conséquence opérationnelle est brutale : il ne vous faut pas un persona par entreprise cible, mais un persona par rôle. C’est plus long à produire, et c’est ce qui distingue un travail de niveau 7 d’une fiche marketing.
1.3 Le trou dans la carte
Voici l’exercice qui déstabilise le plus, et qui est le plus utile.
Prenez vos trois meilleurs clients. Pour chacun, nommez la personne qui occupe chacun des quatre rôles.
La plupart d’entre vous vont buter. Beaucoup d’entreprises connaissent parfaitement leur interlocuteur habituel, souvent l’acheteur ou l’utilisateur, et n’ont jamais rencontré le décideur. Elles vendent depuis des années sans savoir qui signe réellement, ni pourquoi.
Ce trou n’est pas une lacune de votre part. C’est un constat de diagnostic, et c’est exactement le genre de constat qui a sa place dans un dossier de niveau 7. Formulé ainsi :
« L’entreprise identifie systématiquement l’utilisateur et l’acheteur, mais n’a de contact direct avec le décideur que dans deux comptes sur onze. Cette asymétrie explique la longueur des cycles de décision constatée sur les affaires supérieures à 50 000 euros, et constitue le premier levier d’action. »
Cette phrase vaut mieux qu’un persona inventé.
Atelier 1, cartographier les rôles
Sur votre entreprise d’accueil, en autonomie, puis mise en commun par binômes.
- Prenez le client que vous connaissez le mieux. Nommez, par leur fonction et non par leur nom, qui occupe chacun des quatre rôles.
- Pour chaque rôle, notez ce que vous savez de sa préoccupation principale, et d’où vous le savez : observé, rapporté par un tiers, ou supposé.
- Identifiez le rôle sur lequel vous savez le moins.
- Existe-t-il un cinquième acteur qui peut bloquer ? Qui, et sur quoi ?
- Rédigez en trois lignes le constat de diagnostic qui découle de vos trous.
Le point 2 est le cœur de l’exercice. Distinguer ce que vous avez observé de ce que vous supposez est la discipline qui traverse tout ce module. Un dossier qui présente une supposition comme un fait perd sa crédibilité dès la première question du jury.
Version courte : points 1, 3 et 5.
2. Le persona : ce qu’il est, ce qu’il n’est pas
2.1 Une définition qui engage
Un persona est la description d’un rôle décisionnel typique, construite à partir de données collectées, destinée à aligner une équipe sur une représentation partagée de son interlocuteur.
Trois éléments de cette définition méritent qu’on s’y arrête.
« D’un rôle », pas d’une personne. Un persona n’est pas le portrait d’un client réel, et ce n’est pas non plus un individu imaginaire. C’est l’abstraction d’un rôle observé chez plusieurs clients.
« À partir de données collectées ». Sans entretiens, sans données d’usage, sans historique, ce que vous produisez n’est pas un persona : c’est une projection de vos propres représentations. Nous y revenons.
« Destinée à aligner une équipe ». C’est sa fonction réelle, et c’est ce que la critique de Chapman et Milham, vue en séance 1, permet de comprendre. Un persona n’est pas un instrument de preuve, c’est un instrument de coordination. Il ne démontre rien. Il permet à cinq personnes de dire « notre client » en pensant à la même chose.
2.2 La structure minimale
Un persona utile tient sur une page et comporte six blocs.
| Bloc | Contenu | Écueil |
|---|---|---|
| Identité de rôle | Fonction, périmètre, ancienneté, taille de l’équipe | Inventer un prénom et une photo, qui n’apportent rien et donnent une fausse impression de connaissance |
| Contexte | Ce dont il répond, à qui il rend des comptes, ses contraintes | Confondre le contexte de l’entreprise et le sien |
| Objectifs | Ce qu’il cherche à obtenir, professionnellement | Écrire les objectifs de l’entreprise à sa place |
| Points de friction | Ce qui lui coûte du temps, de l’argent ou de la tranquillité | Les déduire de votre offre plutôt que de l’observation |
| Critères de décision | Ce sur quoi il tranche réellement, dans l’ordre | Recopier les critères officiels de l’appel d’offres |
| Sources | D’où vient chaque information | Ce bloc est presque toujours absent, et c’est le plus important |
Le bloc Sources fait la différence. Devant un jury, un persona sans sources est une opinion mise en forme. Un persona qui indique « quatre entretiens menés en septembre 2026, plus l’analyse de dix-huit comptes rendus de visite » est un travail.
2.3 Ce qui est vérifiable et ce qui ne l’est pas
Classez chaque affirmation de votre persona dans l’une de ces trois catégories, et marquez-la.
| Catégorie | Exemple | Statut |
|---|---|---|
| Observé | « Renouvelle son parc tous les cinq ans » | Vérifiable dans l’historique |
| Rapporté | « Dit privilégier la proximité du fournisseur » | Vérifiable dans un compte rendu, mais c’est un déclaratif |
| Supposé | « Craint sans doute d’être jugé s’il change de fournisseur » | Non vérifiable, et à signaler comme tel |
Une hypothèse n’est pas interdite. Une hypothèse présentée comme un fait l’est.
Et il y a une raison très concrète à cette discipline : un persona non marqué se durcit. Écrit une fois, il est repris, cité, il devient la référence de l’équipe, et personne ne se souvient plus que la moitié était supposée. Trois ans plus tard, l’entreprise pilote sa stratégie sur un personnage qu’elle a inventé.
Atelier 2, votre premier persona
Sur le rôle que vous connaissez le mieux, à partir de l’atelier 1.
- Remplissez les six blocs de la trame persona.
- Marquez chaque affirmation : observé, rapporté ou supposé.
- Comptez. Quelle proportion de votre persona est supposée ?
- Pour les deux suppositions les plus structurantes, écrivez la question qui permettrait de les vérifier, et à qui la poser.
Le point 3 provoque souvent un malaise utile. Il est fréquent d’arriver à plus de la moitié de supposé. Ce n’est pas un échec : c’est le diagnostic de départ, et le point 4 est le plan d’action qui en découle.
3. Besoins et motivations d’achat
Le syllabus place ici l’identification des besoins et des motivations. C’est la partie où les modèles abondent et où la rigueur manque le plus. Nous en prenons trois, et nous les traitons pour ce qu’ils valent.
3.1 La distinction qui compte le plus
Avant tout modèle, une distinction opérationnelle.
| Définition | Comment on y accède | |
|---|---|---|
| Besoin exprimé | Ce que le client demande | Il vous le dit |
| Besoin latent | Ce dont il a besoin sans le formuler | Observation, questionnement, analyse des usages |
| Motivation d’achat | Ce qui le fait signer, maintenant, avec vous | Souvent différent des deux précédents |
Ces trois choses ne coïncident presque jamais.
Un client demande un devis pour remplacer une machine, parce que l’ancienne tombe en panne. Besoin exprimé : une machine. Besoin latent : réduire les arrêts de production, qui coûtent bien plus cher que la machine. Motivation d’achat réelle : ne plus avoir à s’expliquer devant sa direction au prochain arrêt.
Celui qui vend une machine perd contre celui qui vend la fin des arrêts. Et celui qui a compris la troisième ligne écrit une proposition qui parle de tranquillité et de responsabilité, pas de spécifications techniques.
3.2 SONCAS, un outil de terrain à manier avec précaution
SONCAS est l’outil le plus répandu en France pour classer les motivations d’achat. Six leviers : sécurité, orgueil, nouveauté, confort, argent, sympathie. Une variante ajoute l’environnement, ce qui donne SONCASE.
Son intérêt est réel : il oblige à se demander ce qui motive l’interlocuteur plutôt qu’à dérouler un argumentaire unique, et il donne un vocabulaire commun à une équipe commerciale. À ce titre, il fonctionne.
Ses limites doivent être connues à votre niveau, et vous devez être capables de les énoncer.
Son origine n’est pas documentée par une source primaire vérifiable. Les mentions qui circulent, attribuant sa création à un cadre d’un organisme de formation au début des années 1990, proviennent de sites commerciaux qui se recopient les uns les autres, sans publication, sans étude, sans validation. Cela ne signifie pas que l’outil est mauvais : cela signifie qu’il n’a pas le statut d’un résultat scientifique, et qu’il ne faut pas le présenter comme tel dans un dossier de niveau 7.
Sa seconde limite est structurelle : les six leviers ne sont ni exclusifs ni exhaustifs. Un même client peut être mû par la sécurité et par l’argent, et une motivation peut n’entrer dans aucune des six cases, à commencer par les motivations politiques internes, qui sont pourtant décisives en B2B.
La formulation qui tient devant un jury : « Nous avons utilisé la grille SONCAS comme outil de structuration des entretiens, en connaissant sa nature : c’est un cadre pratique de terrain, non un modèle validé. Nous l’avons complétée par l’analyse des motivations internes, qui n’y figurent pas. »
3.3 Maslow, et pourquoi la pyramide n’existe pas
Vous connaissez tous la pyramide de Maslow. Elle est enseignée partout, y compris probablement dans d’autres modules de votre formation.
Abraham Maslow n’a jamais dessiné de pyramide.
Ce n’est pas une provocation, c’est un résultat de recherche. Bridgman, Cummings et Ballard ont dépouillé les archives Maslow au Center for the History of Psychology de l’université d’Akron et n’ont trouvé aucune trace d’une représentation pyramidale dans ses écrits. La pyramide apparaît en 1960, sous la plume d’un psychologue-conseil, Charles McDermid, qui simplifie la théorie pour le public des affaires. Ce sont ensuite les manuels de management qui l’ont diffusée.
L’écart n’est pas cosmétique. La pyramide impose une idée que Maslow ne soutenait pas : qu’un besoin doit être satisfait avant que le suivant n’apparaisse, et que la progression est unidirectionnelle. Or les gens poursuivent plusieurs besoins simultanément, et l’ordre varie selon les personnes et les cultures.
Ce que vous devez en retenir pour ce module, à deux niveaux.
Sur le fond : ne construisez pas un raisonnement de segmentation sur l’idée qu’une cible « n’en est pas encore » à tel niveau de besoin. C’est faux et c’est condescendant.
Sur la méthode, et c’est plus important : un outil peut être universellement enseigné et néanmoins reposer sur une lecture erronée de sa source. Un manager d’affaires de niveau 7 remonte aux sources de ce qu’il utilise. C’est précisément ce qui vous est demandé quand on attend de vous un dossier argumenté plutôt qu’un catalogue de méthodes.
3.4 Les tâches à accomplir
Nous avons introduit cette approche en séance 1 avec Christensen. Elle se formule en une question :
Quelle tâche le client cherche-t-il à faire accomplir en achetant ce produit ?
Sa force est de faire apparaître des concurrents que la segmentation classique ne voit pas. Si la tâche est « occuper un trajet de quarante minutes », le concurrent d’un service de podcasts n’est pas un autre service de podcasts : c’est la radio, le téléphone, la somnolence.
Sa limite est symétrique de celle des personas : elle est difficile à opérationnaliser. Identifier la tâche demande un travail qualitatif sérieux, et rien ne garantit qu’on ait trouvé la bonne.
L’articulation à retenir, et elle structure votre dossier :
L’ICP dit où chercher. Le persona dit à qui parler. La tâche à accomplir dit pourquoi il achèterait.
Les trois sont nécessaires. Aucun ne remplace les autres.
Atelier 3, exprimé, latent, motivation
En binôme.
Prenez une affaire réelle de votre entreprise d’accueil, gagnée ou perdue, sur laquelle vous avez de l’information.
- Qu’est-ce que le client a demandé ?
- De quoi avait-il besoin, selon vous, et sur quoi vous appuyez-vous ?
- Qu’est-ce qui l’a fait signer, ou qui l’a fait renoncer ?
- Les trois réponses coïncident-elles ? Si non, où est l’écart ?
- Si l’affaire a été perdue : le concurrent a-t-il répondu à une autre ligne que vous ?
La question 5 est celle qui produit les meilleures analyses. Une affaire se perd rarement sur le prix seul, même quand le client le dit. Le prix est la raison la plus confortable à donner, pour lui comme pour vous.
4. Les profils types de consommateurs, versant B2C
Le syllabus mentionne explicitement la « définition des profils types de consommateurs ». La logique change quand le client est un particulier.
4.1 Ce qui change
| B2B | B2C | |
|---|---|---|
| Qui décide | Plusieurs rôles, souvent formalisés | Une personne, parfois influencée par son entourage |
| Ce qui motive | Rationnel affiché, politique réel | Émotionnel assumé, rationalisé après coup |
| Cycle | Long, documenté, traçable | Court, souvent impulsif |
| Volume | Peu de comptes, bien connus | Beaucoup de clients, connus statistiquement |
| Unité d’analyse | Le compte, puis les rôles | Le segment, puis le profil type |
En B2C, l’ICP perd de sa pertinence : on ne sélectionne pas des clients un par un. La segmentation reprend le premier rôle, et le profil type joue celui que le persona joue en B2B.
4.2 Le piège du profil type
Un profil type de consommateur est construit sur une moyenne. C’est sa fonction et c’est son danger.
La moyenne d’un ensemble n’a pas besoin de correspondre à un membre de cet ensemble. Un profil type « femme de 42 ans, urbaine, deux enfants, sensible au prix et à l’origine des produits » peut ne décrire personne : il décrit le centre de gravité d’un nuage qui contient des profils très différents.
Le risque concret est celui que nous avons vu en séance 1 sur l’inclusion : concevoir une offre pour un client moyen imaginaire, et rendre cette offre inadaptée à des franges entières de la clientèle réelle. Une interface conçue pour un utilisateur moyen exclut souvent les utilisateurs en situation de handicap, sans que personne ne l’ait décidé.
La parade tient en une règle : un profil type se double toujours de la mention de la dispersion. Pas « nos clients ont 42 ans », mais « la moitié de nos clients a entre 31 et 54 ans, et le quart supérieur en marge se situe plutôt au-dessus de 50 ». La seconde formulation vous donne une information exploitable. La première vous donne un personnage.
4.3 Ce que le référentiel attend ici
L’énoncé de la compétence C1.3 impose un public cible inclusif. En B2C, cela se traduit très concrètement :
- ne pas construire les profils types sur les seuls clients actuels, ce qui reproduirait mécaniquement les exclusions existantes ;
- vérifier qu’aucun critère apparemment neutre ne fonctionne comme un filtre discriminant, comme nous l’avons travaillé à l’atelier 4 de la séance 1 ;
- prendre en compte explicitement les situations de handicap dans la définition de l’offre, et non comme un aménagement ajouté ensuite.
5. Le livrable de la séquence
Atelier 4, vos fiches personae
C’est le livrable formatif prévu au syllabus. Il alimentera votre dossier.
Attendu : deux fiches personae complètes pour votre entreprise d’accueil, sur deux rôles décisionnels différents, plus votre trame ICP consolidée.
Contraintes :
- Les six blocs remplis, y compris le bloc Sources
- Chaque affirmation marquée observé, rapporté ou supposé
- Deux rôles différents, donc deux argumentaires implicitement différents
- Une phrase, en tête de chaque fiche, indiquant sur quelle base de collecte elle est construite
- Aucun prénom, aucune photo, aucun trait de caractère inventé
Ce qui sera regardé : non pas la richesse de la fiche, mais l’honnêteté du marquage et la cohérence entre le persona et l’ICP construit le 27 août. Un persona qui décrit quelqu’un qui ne travaille pas dans une entreprise correspondant à votre ICP signale que l’un des deux est faux.
Version courte : une fiche complète plutôt que deux approximatives.
Synthèse
Une organisation ne signe pas. Quatre rôles au moins se partagent la décision, plus un cinquième qui peut bloquer. Il faut un persona par rôle, pas un par entreprise.
Le trou dans votre carte est un résultat. Ne pas connaître le décideur est un constat de diagnostic, et il vaut mieux qu’un persona inventé.
Un persona est un outil d’alignement, pas de preuve. Six blocs, dont le bloc Sources, et le marquage de chaque affirmation en observé, rapporté ou supposé. Une hypothèse est permise, une hypothèse déguisée en fait ne l’est pas.
Trois choses distinctes : ce que le client demande, ce dont il a besoin, ce qui le fait signer. Elles coïncident rarement.
SONCAS est un outil de terrain, utile et non validé. Son origine n’est pas documentée par une source primaire. Le dire est un signe de rigueur, pas un désaveu.
La pyramide de Maslow n’est pas de Maslow. Elle date de 1960 et impose une hiérarchie stricte que sa théorie ne soutient pas. Ce que cet exemple enseigne dépasse Maslow : un outil peut être universellement enseigné et reposer sur une lecture erronée de sa source.
L’articulation des trois outils : l’ICP dit où chercher, le persona dit à qui parler, la tâche à accomplir dit pourquoi il achèterait.
En B2C, la segmentation reprend le premier rôle et le profil type remplace le persona. Un profil type se double toujours de sa dispersion, faute de quoi il décrit un personnage qui n’existe pas.
Travail à préparer pour la séance suivante
La séquence S2 commence le 19 octobre : critères de segmentation, stratégies de ciblage, segmentation multicritères. Le livrable en sera une matrice de segmentation et de ciblage.
- Finalisez vos deux fiches personae et votre trame ICP consolidée. Ce sont les pièces d’entrée de S2.
- Récupérez, si c’est possible, la base clients de votre entreprise d’accueil, ou à défaut la liste de ses clients avec leur chiffre d’affaires et, idéalement, leur marge. Sans données, la segmentation multicritères du 19 octobre restera théorique.
- Demandez à votre tuteur comment l’entreprise segmente aujourd’hui son marché. Notez la réponse telle quelle, y compris si la réponse est qu’elle ne le fait pas. C’est une réponse fréquente et parfaitement exploitable.
Rappel d’échéance : le dépôt du dossier de l’épreuve nationale « Stratégie de développement commercial » est fixé au 1er mars 2027, sans report possible. L’oral se tient entre le 1er et le 12 mars 2027 devant un jury externe agréé.
Notes
Sources vérifiées le 10 août 2026. Date et horaires de la séance vérifiés sur administratif/previsionnel-heures/2026-2027/seances-detail.csv. Découpage S1 et S2 vérifié sur le syllabus formateur du module.
- Bridgman, T., Cummings, S., & Ballard, J. (2019). Who built Maslow’s pyramid? A history of the creation of management studies’ most famous symbol and its implications for management education. Academy of Management Learning & Education, 18, 81-98. https://doi.org/10.5465/amle.2017.0351
- Chapman, C. N., & Milham, R. P. (2006). The personas’ new clothes: Methodological and practical arguments against a popular method. Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society Annual Meeting, 50(5), 634-636. https://doi.org/10.1177/154193120605000503
- Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. S. (2016). Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. HarperBusiness. ISBN 978-0-06-243561-3.
- Concernant SONCAS, aucune source primaire n’a pu être identifiée. Les mentions d’origine circulant en ligne proviennent de sites commerciaux se recopiant mutuellement, sans publication ni étude de validation. Cette absence est signalée aux apprenants comme un point de méthode, et non comme un rejet de l’outil.
