Segmentation multicritères et matrice de ciblage
Au sommaire, 7 sections
Où nous en sommes
Deux jours ont passé. On ne refait pas la séance 3 : ses critères sont posés, son test de discrimination a été conduit, la stratégie de ciblage a été nommée.
Aujourd’hui, on produit. À la fin de la séance, vous aurez la matrice de segmentation et de ciblage que le syllabus attend, et qui alimente directement la section du dossier que le jury lira.
Une seule chose est nécessaire : votre tableau de clients. Sans lui, cette séance se passe à le fabriquer.
Ce que vous saurez à la fin de cette séance
- Croiser deux critères et lire ce que le croisement révèle
- Savoir quoi faire d’une case vide et d’une case à un client
- Lire un segment dans le temps, et pas seulement à l’instant présent
- Arbitrer entre segments, et écrire l’arbitrage sous une forme défendable
1. Croiser deux critères
1.1 Ce qu’un croisement apporte qu’un critère seul n’apporte pas
Un critère unique classe vos clients en trois ou quatre groupes. C’est déjà utile, et cela reste pauvre : deux clients du même groupe peuvent être radicalement différents sur tout le reste.
Croiser deux critères produit une matrice. Chaque case y est un sous-ensemble décrit par deux propriétés simultanées, et c’est cette simultanéité qui est informative.
Exemple : « grande entreprise » ne dit rien de décisif. « Grande entreprise et cycle d’achat court » dit quelque chose, parce que la combinaison est inhabituelle et qu’elle appelle un traitement particulier.
1.2 Choisir les deux axes, et c’est une décision
Les deux axes ne se prennent pas au hasard. Trois règles, dans l’ordre, et elles viennent du syllabus du bloc2 :
Un axe de valeur, un axe de coût ou d’effort. C’est le croisement le plus utile en management d’affaires, parce qu’il rend visible la rentabilité, et que la rentabilité est le critère explicite de C1.3.
Deux axes indépendants. Croiser « chiffre d’affaires » et « nombre de commandes » produit une diagonale : les deux mesurent presque la même chose, et la matrice n’apprend rien.
Deux axes actionnables. Les cinq conditions de la séance 3 s’appliquent toujours. Un axe sur lequel vous ne pouvez rien changer décore la matrice.
1.3 Lire une matrice, case par case
Une matrice à deux axes de trois niveaux fait neuf cases. On ne les traite pas toutes : on cherche d’abord trois choses.
- La case la plus peuplée. C’est votre marché de fait, celui que vous servez, décidé ou non.
- La case la plus rentable. Elle est rarement la même, et l’écart entre les deux est le sujet de votre dossier.
- Les cases vides. Elles disent où vous n’allez pas, et il y a deux raisons possibles : vous avez choisi de ne pas y aller, ou personne n’a jamais posé la question.
À retenir. La question qui fait parler une matrice : où sont mes clients, où est ma marge, et pourquoi ce n’est pas au même endroit ?
2. Le troisième critère, et le piège du nombre de cases
2.1 L’explosion combinatoire, en une ligne
Deux critères à trois niveaux : neuf cases. Trois critères : vingt-sept. Quatre : quatre-vingt-une.
Si vous avez cent clients, une segmentation à trois critères produit en moyenne moins de quatre clients par case. Vous n’avez plus des segments : vous avez une liste de clients avec des étiquettes compliquées.
2.2 Ce qu’on fait à la place, et c’est la bonne pratique
On garde deux axes pour la matrice, ceux qui structurent la décision. Le troisième critère devient un attribut : il ne découpe pas, il décrit. On l’utilise pour qualifier les cases une fois qu’elles existent.
Concrètement : la matrice croise valeur et effort. Le secteur d’activité, lui, n’est pas un troisième axe : c’est une information notée dans les cases, qui servira à formuler l’offre.
2.3 Les deux résultats qui découragent, et qui sont normaux
La case vide. Ce n’est pas un échec de méthode, c’est une information, parfois la meilleure de la matrice. Une case vide en « forte valeur, faible effort » signale soit un marché que vous ne savez pas atteindre, soit un marché qui n’existe pas. Ces deux réponses ne se traitent pas pareil, et il faut chercher laquelle est vraie.
La case à un client. Un segment de un n’est pas un segment. Deux options, et pas trois : le rattacher à une case voisine en acceptant l’approximation, ou le sortir de la matrice et le traiter comme un compte particulier, ce qu’il est.
Le piège. Beaucoup d’apprenants, découvrant des cases vides et des cases à un, concluent que leur segmentation est ratée et recommencent avec d’autres critères. C’est presque toujours une erreur : le vide et l’unité sont des résultats. Recommencer produit une autre matrice, avec d’autres cases vides.
Atelier 1, construire votre matrice
Individuellement, sur votre tableau de clients. Trente minutes de travail, dix de mise en commun.
- Choisissez deux axes, un de valeur et un de coût ou d’effort. Écrivez pourquoi ces deux-là.
- Fixez trois niveaux par axe, avec leurs bornes chiffrées. Pas « élevé, moyen, faible » : des bornes.
- Placez vos clients. Comptez-les par case.
- Calculez, pour chaque case non vide, la marge moyenne ou à défaut le chiffre d’affaires moyen.
- Repérez la case la plus peuplée, la plus rentable, et les cases vides.
C’est le livrable de la séquence. Il sera repris tel quel dans votre dossier.
3. Lire un segment dans le temps
3.1 Une matrice est une photographie
Tout ce qui précède décrit une situation à un instant. C’est déjà beaucoup, et c’est insuffisant pour décider : une case peu peuplée qui grossit vaut mieux qu’une case bien remplie qui se vide.
L’analyse des tendances consiste à refaire la même matrice sur une période antérieure et à comparer. Si vos données le permettent, c’est l’analyse la plus rentable de tout le module.
3.2 Les trois mouvements à repérer
Les cases qui se remplissent. Un segment en croissance justifie l’investissement, même s’il est aujourd’hui plus petit que les autres.
Les cases qui se vident. Deux causes possibles, et elles n’appellent pas la même réponse : vos clients changent de case, ou ils partent. Le premier cas peut être une bonne nouvelle.
Les déplacements internes. Un client qui passe de « forte valeur, fort effort » à « forte valeur, faible effort » vaut d’être compris : ce qui l’a fait bouger est peut-être reproductible.
3.3 Quand les données ne le permettent pas
Le cas est fréquent, et il ne bloque pas. Deux solutions honnêtes :
- Comparer les clients acquis dans les douze derniers mois aux plus anciens. Ce n’est pas une évolution, c’est une comparaison de cohortes, et cela suggère une tendance.
- Écrire dans le dossier que l’analyse temporelle n’a pas été possible, dire pourquoi, et dire ce qu’il faudrait mettre en place pour qu’elle le soit l’année prochaine.
La seconde est une réponse de manager, et elle vaut mieux qu’une tendance inventée.
4. Arbitrer, et écrire l’arbitrage
4.1 Les quatre décisions possibles par case
Sur chaque case, vous avez exactement quatre options, et il faut en choisir une :
| La décision | Ce qu’elle signifie | Quand |
|---|---|---|
| Investir | Y consacrer plus de ressources qu’aujourd’hui | Valeur forte, ou croissance |
| Maintenir | Continuer sans renforcer | Rentable et stable |
| Réduire | Servir moins bien, ou plus cher | Effort élevé, valeur faible |
| Sortir | Cesser de servir, ou ne plus prospecter | Marge négative, sans perspective |
La quatrième existe et se dit rarement. Elle est pourtant la plus créatrice de valeur : les ressources ainsi libérées vont ailleurs.
4.2 Ce qui rend un arbitrage défendable
Un arbitrage se défend par trois éléments, et il en faut trois :
- Le chiffre qui le motive, tiré de votre matrice.
- La ressource qu’il déplace : combien de temps commercial, vers où.
- Le risque qu’il crée, et ce qu’on fait s’il se réalise.
Le troisième est ce qui distingue une recommandation de niveau 7. Sortir d’un segment crée un risque de dépendance sur ceux qui restent : le dire avant qu’on vous le demande.
4.3 Le format d’écriture, pour le dossier
Une case, un paragraphe, quatre phrases. Les chiffres de l’exemple sont fictifs, comme tous ceux de cette séance1 : ce sont les vôtres qui comptent, avec leur source.
Case « forte valeur, faible effort », 12 clients, marge moyenne 34 %. Décision : investir. Deux jours de temps commercial par semaine y sont redéployés, pris sur la case « faible valeur, fort effort » que nous réduisons. Risque : cette case représente déjà 40 % de notre marge, la renforcer accroît notre dépendance ; nous ouvrons en parallèle une prospection sur la case voisine, sans moyens supplémentaires.
C’est le niveau attendu. Ni plus long, ni moins précis.
Atelier 2, arbitrer et écrire
Individuellement, vingt minutes d’écriture, dix de mise en commun.
Sur votre matrice :
- Attribuez une des quatre décisions à chaque case non vide.
- Choisissez les deux cases les plus importantes, et rédigez leur paragraphe au format ci-dessus.
- Pour l’une des deux, écrivez la phrase d’inclusion vue en séance 3 : que ce découpage écarte-t-il ?
Vous repartez avec la matrice et deux paragraphes. C’est la section du dossier, à l’état de brouillon avancé.
5. Ce qui est demandé pour le 10 novembre
Vingt jours cette fois, et un travail réflexif, pas mécanique.
Collectez auprès de votre tuteur ce que l’entreprise sait du parcours de ses clients :
- Comment ils arrivent, par quel canal, et par qui.
- Ce qui les fait partir, quand quelqu’un le sait.
- Ce dont ils se plaignent le plus souvent.
Ces trois réponses sont la matière d’entrée de la séance 5. Sans elles, la séance sera théorique, et la section « parcours client » de votre dossier restera vide.
