Besoins explicites et implicites, la carte des acteurs, et la différence entre un besoin et un enjeu
Au sommaire, 9 sections
Où nous en sommes
Vous savez conduire un entretien sans le transformer en interrogatoire. Vous avez les cinq gestes, l’enchaînement des questions, les trois formes de reformulation et le silence de trois secondes.
Il vous manque l’essentiel : savoir quoi chercher. Une technique d’entretien sans objet de recherche produit une conversation agréable et une offre à côté.
Aujourd’hui, trois objets de recherche. Ce que le client ne dit pas. Qui décide réellement. Et ce que l’entreprise, derrière la personne, a à y gagner ou à y perdre.
Ce que vous saurez faire en fin de séance
- Distinguer un besoin explicite d’un besoin implicite, et faire remonter le second
- Repérer les cinq rôles d’un projet d’achat, et savoir lequel vous manque
- Distinguer un besoin, qui appartient à une personne, d’un enjeu, qui appartient à l’organisation
- Chiffrer un enjeu avec ce que le client vous a donné, sans rien inventer
- Dire ce qui change entre un entretien en B2B et un entretien en B2C
Reprise : vos affaires perdues
Trente minutes, et elles valent mieux que n’importe quel apport, parce que le matériau vient de chez vous.
Chacun présente en deux minutes : ce que le client demandait, ce qu’il voulait réellement, et à quel moment le commercial s’en est aperçu.
Trois cas de figure reviennent, et on les note au tableau au fur et à mesure.1
| Ce que le commercial raconte | Ce que ça dit |
|---|---|
| « Il voulait juste le prix le plus bas » | Presque toujours faux. Le prix est la seule chose qu’on sait comparer quand on n’a rien compris d’autre |
| « On a répondu à ce qu’il demandait, et il a pris le concurrent » | Le besoin explicite était juste, l’implicite a été raté |
| « Il ne nous l’a jamais dit » | Il ne l’a pas dit parce qu’on ne le lui a pas demandé, ou parce qu’il ne se le formulait pas |
Ceux qui n’ont pas fait le travail écoutent, et travaillent en binôme sur le cas d’un voisin. Ils le signalent dans leur rendu.
1. Explicite et implicite
1.1 La distinction n’est pas psychologique
Un besoin explicite est ce que le client formule. Un besoin implicite est ce qu’il ne formule pas, et il y a trois raisons distinctes à cela.
| Pourquoi il ne le dit pas | Ce que ça change pour vous |
|---|---|
| Il ne se le formule pas | Vous ne le ferez pas venir en le demandant. Il faut le faire décrire, pas le faire nommer |
| Il le tient pour évident | Une question naïve suffit : « pour vous, ça va de soi que… ? » |
| Il ne veut pas le dire | Il y a un enjeu personnel ou politique. On ne force pas, on revient plus tard |
Cette table est opératoire. Les trois cas ne se traitent pas de la même façon, et confondre le premier avec le troisième fait perdre l’entretien : on insiste sur quelqu’un qui ne sait pas, et il se ferme.
1.2 Les signaux qui trahissent un implicite
Ils sont peu nombreux et ils se repèrent en écoutant, pas en devinant.
Une insistance disproportionnée. Le client revient trois fois sur un détail mineur. Ce détail n’est pas le sujet, il en est le symptôme.
Une émotion dans un propos technique. Un ton qui change, une hésitation, un « bon… ». C’est le seul moment où la personne parle et non la fonction.
Une contradiction qu’il ne relève pas. Il dit vouloir aller vite et décrit un processus de validation à trois comités. La contradiction est le sujet.
Une exclusion non demandée. « Surtout pas comme la dernière fois. » Vous ne savez pas ce qui s’est passé la dernière fois, et c’est ce qu’il faut apprendre.
La méthode. Le geste, et il tient en une phrase. Quand vous repérez un de ces quatre signaux, vous ne posez pas de question : vous reformulez en clarification et vous vous taisez. « Vous avez dit « surtout pas comme la dernière fois ». » Point. Trois secondes. Le client remplit.
1.3 Ce qu’on n’a pas le droit de faire
Inventer l’implicite est plus coûteux que de le manquer.
Un implicite affirmé et faux vous fait construire toute une offre à côté, et le client ne vous corrigera pas : il vous écoutera poliment et prendra le concurrent. Un implicite déclaré comme hypothèse, en revanche, invite à la correction.
La formulation qui protège : « J’ai le sentiment que le vrai sujet est plutôt X. Est-ce que je me trompe ? » Elle transforme votre hypothèse en question, et elle est parfaitement professionnelle.
Elle fait aussi autre chose, et c’est ce qui la rend précieuse : elle entretient le climat de confiance au lieu de le consommer. Un interlocuteur à qui l’on soumet une hypothèse est un interlocuteur qu’on associe ; un interlocuteur à qui l’on annonce ce qu’il veut est un interlocuteur qu’on dépossède, et il le sent.
Atelier 1, faire remonter l’implicite
En trinôme si possible : un manager d’affaires, un client, un observateur.
- Le client prépare un besoin explicite et un implicite, en choisissant explicitement laquelle des trois raisons du 1.1 explique son silence. Il ne le dit à personne.
- Dix minutes d’entretien. Le manager d’affaires doit faire remonter l’implicite, ou écrire son hypothèse.
- L’observateur note les signaux du 1.2 qu’il a entendus, et ceux que le manager d’affaires a laissés passer.
- Cinq minutes de retour, en commençant par l’observateur.
- On tourne, et on recommence avec une autre raison parmi les trois.
Critères de réussite, annoncés avant de commencer
- Au moins un des quatre signaux est relevé à voix haute par le manager d’affaires
- Au moins une clarification suivie d’un silence
- L’implicite est nommé, ou une hypothèse est écrite et posée en question
- Le manager d’affaires sait dire laquelle des trois raisons était en jeu
Version courte : un seul tour, avec la raison « il le tient pour évident », qui est la plus facile à faire remonter.
2. Les acteurs du projet d’achat
2.1 Personne n’achète seul
Vous parlez à une personne. La décision se prend à plusieurs, et c’est vrai même dans les très petites structures, où le conjoint, le comptable ou le chef d’atelier pèsent réellement.
Cinq rôles, et une même personne peut en tenir plusieurs.
| Le rôle | Ce qu’il fait | La question qui le révèle |
|---|---|---|
| Le décideur | Signe, ou peut dire non seul | « Qui valide, en dernier ressort ? » |
| Le prescripteur | Recommande, par expertise | « Qui vous a conseillé là-dessus ? » |
| L’utilisateur | Vivra avec la solution | « Qui s’en servira tous les jours ? » |
| Le payeur | Porte le budget | « Sur quel budget ça se prend ? » |
| Le bloqueur | Peut arrêter le projet | « Qui pourrait trouver ça une mauvaise idée ? » |
2.2 Le bloqueur est celui qu’on oublie
Les quatre premiers rôles se demandent naturellement. Le cinquième ne se demande presque jamais, et c’est lui qui fait échouer les affaires avancées.
Un bloqueur n’est pas un adversaire. C’est le plus souvent quelqu’un dont le projet dérange le travail, la responsabilité ou le périmètre, et qui n’a pas été consulté.
La question du 2.1 est formulée exprès sans agressivité : « qui pourrait trouver ça une mauvaise idée ? » Elle passe partout, et les réponses sont étonnamment franches.
2.3 Ce qu’on en fait
Une carte des acteurs ne sert à rien si elle reste un organigramme. Pour chaque rôle, deux colonnes, et deux seulement.
Ce qu’il a à gagner. Ce qu’il a à perdre. La seconde est celle qui décide du sort de l’affaire, et c’est celle que personne ne remplit.
2.4 L’accessibilité de l’entretien, appliquée aux acteurs
Vous n’aurez pas tous les acteurs en face de vous, et certains ne s’expriment pas dans le même cadre que votre interlocuteur principal. Un utilisateur en situation de handicap, un prescripteur qui ne participe qu’à distance, un payeur qui ne lit que des documents écrits.
Coconstruire suppose de les avoir entendus, pas de les avoir cités. Demander comment chacun peut être associé, et sous quelle forme, fait partie de la découverte. C’est une question d’entretien ordinaire, et elle vous distingue immédiatement : « comment est-ce qu’on peut associer les personnes qui vont s’en servir ? »
Atelier 2, la carte des acteurs
Individuellement, puis en binôme, sur une affaire en cours de votre entreprise d’accueil.
- Listez les cinq rôles et nommez qui les tient. Si une case est vide, elle reste vide : c’est une information.
- Pour chacun, deux lignes : ce qu’il a à gagner, ce qu’il a à perdre.
- Entourez le bloqueur. S’il n’y en a pas, écrivez pourquoi vous en êtes sûr.
- En binôme, votre voisin joue le rôle du bloqueur et vous pose trois objections. Vous ne répondez pas : vous notez.
- Écrivez la question que vous poseriez à votre interlocuteur pour vérifier votre carte, sans avoir l’air de faire une enquête.
Critères de réussite, annoncés avant de commencer
- Les cinq rôles sont examinés, y compris ceux qu’on laisse vides
- La colonne « ce qu’il a à perdre » est remplie pour au moins trois rôles
- Le bloqueur est nommé, ou son absence est justifiée
- La question du point 5 est formulée telle qu’on la poserait vraiment
Version courte : trois rôles, décideur, utilisateur, bloqueur, et le point 5.
Pour ceux qui vont vite : ajoutez, pour chaque acteur, par quel canal il peut être associé à la construction de l’offre. C’est ce qui distingue une carte d’une liste.
3. Le besoin et l’enjeu
3.1 La distinction qui décide de tout
Un besoin appartient à une personne. Un enjeu appartient à l’organisation.
C’est le point de niveau 7 de cette séance2, et il se vérifie en une question : est-ce que ça figurerait dans un compte rendu de comité de direction ?
| Ce que dit l’interlocuteur | Le besoin | L’enjeu |
|---|---|---|
| « J’en ai assez de relancer les fournisseurs » | Gagner du temps, arrêter une tâche pénible | Le coût de non-qualité de la chaîne d’approvisionnement |
| « Je voudrais quelque chose de plus simple » | Réduire une charge mentale | Le temps de formation des nouveaux arrivants |
| « On a été rappelés à l’ordre là-dessus » | Ne pas se faire reprendre | Un risque réglementaire ou contractuel |
3.2 Pourquoi l’oublier coûte l’affaire
Une offre construite sur le besoin seul séduit votre interlocuteur, qui la porte à son comité, où elle est refusée. Il n’a rien à répondre : elle ne dit pas ce qu’elle rapporte à l’entreprise.
C’est la façon la plus fréquente de perdre une affaire qu’on croyait gagnée, et la seule que le vendeur ne voit jamais venir, puisque son contact était enthousiaste.
3.3 Chiffrer l’enjeu, sans rien inventer
Un enjeu non chiffré ne se défend pas devant un comité. Or vous n’avez ni étude ni accès à la comptabilité.
Vous n’inventez pas : vous faites calculer par le client. Trois questions suffisent, et elles fonctionnent partout.
- « Ça arrive combien de fois par mois ? »
- « Quand ça arrive, ça vous prend combien de temps, ou ça coûte combien ? »
- « Et si ça continue comme ça pendant un an ? »
Le chiffre qui sort est le sien. Il est approximatif, il est parfois faux, et il est infiniment plus solide que le vôtre : c’est lui qui le défendra devant son comité, pas vous.
À retenir. La phrase qui résume la séance. Le besoin fait dire oui à votre interlocuteur. L’enjeu chiffré fait dire oui à son comité. Il vous faut les deux, et le second se fait calculer par le client lui-même.
3.4 Ce qu’on écrit après l’entretien
Quatre lignes, et c’est le livrable formatif de la séquence.
- Le besoin explicite, avec ses mots
- Le besoin implicite, ou l’hypothèse posée
- L’enjeu pour l’organisation, chiffré si possible, et avec quelle méthode
- Ce dont je ne suis pas sûr, et comment je le vérifierai
Ouverture : ce qui change en B2B et en B2C
Vingt-cinq minutes, pour ouvrir la séance 3.
B2B se lit « business to business », d’entreprise à entreprise. B2C se lit « business to consumer », d’entreprise à particulier. Les deux entretiens de découverte n’ont ni la même durée, ni le même nombre d’interlocuteurs, ni la même part d’affect.
| B2B | B2C | |
|---|---|---|
| Interlocuteurs | Plusieurs, rôles distincts | Un ou deux, rôles confondus |
| Cycle | Long, avec des étapes de validation | Court, parfois immédiat |
| L’enjeu | Économique et politique | Personnel, familial, symbolique |
| Ce qui ne change pas | Les cinq gestes, l’enchaînement, la reformulation, le silence |
La dernière ligne est celle qui compte : la méthode est la même. Ce qui change est la carte des acteurs et la nature de l’enjeu, et c’est l’objet de la séance 3.
Synthèse
- Un besoin implicite se tait pour trois raisons différentes, et les trois ne se traitent pas de la même façon.
- Quatre signaux le trahissent : insistance disproportionnée, émotion, contradiction non relevée, exclusion non demandée.
- Face à un signal : on reformule en clarification, et on se tait.
- Un implicite inventé coûte plus cher qu’un implicite manqué. On pose une hypothèse, on n’affirme pas.
- Cinq rôles dans un projet d’achat, et c’est le bloqueur qu’on oublie.
- Pour chaque acteur, ce qu’il a à gagner et ce qu’il a à perdre. La seconde colonne décide.
- Un besoin appartient à une personne, un enjeu appartient à l’organisation.
- L’enjeu se chiffre en trois questions, et c’est le client qui calcule.
Avant la prochaine séance
Une semaine.
Cartographiez les acteurs d’une affaire en cours de votre entreprise, en allant vérifier auprès de votre tuteur ou du commercial en charge. Complétez les deux colonnes, gagner et perdre, pour les cinq rôles.
Puis, sur la même affaire, écrivez l’enjeu pour l’organisation cliente, chiffré avec les trois questions du 3.3 si vous avez pu les poser, et signalé comme non chiffré sinon.
C’est la matière d’entrée de la séance 3, qui portera sur les contraintes et sur ce qui borne l’offre avant qu’on la construise.
Sources
Notes
- Les cas, les répliques et les proportions cités dans cette séance sont fictifs ou constatés en formation, écrits pour la démonstration. Aucune donnée de marché ni statistique d’étude n’y est affirmée, et les affaires évoquées en reprise sont celles que les apprenants rapportent de leur entreprise d’accueil. Revenir au texte
- Le contenu de la compétence travaillée, ses attendus et les modalités de l’épreuve viennent du syllabus du module et des consignes de l’épreuve nationale, documents internes remis à l’établissement. Ce cours en donne la lecture opérationnelle, jamais le texte. Revenir au texte
