Les techniques d’entretien, la reformulation, et pourquoi un bon parleur vend mal
Au sommaire, 7 sections
Où nous en sommes
Vous ouvrez aujourd’hui la compétence qui décide de l’affaire avant qu’on ait parlé de prix. Elle a un nom austère, détection des besoins, et un contenu qui ne l’est pas : comprendre ce que veut vraiment quelqu’un qui ne vous le dira pas spontanément.
Ce module compte six séances et vingt-deux heures. Il s’achève par un entretien de découverte évalué, en face d’un interlocuteur que vous ne connaîtrez pas, sur un cas que vous découvrirez en quinze minutes, sans aucun support et sans accès à internet2. Cette dernière phrase commande tout ce que nous allons faire : chaque outil que vous recevrez ici se livrera avec sa version courte, celle qui tient en tête.
La séance d’aujourd’hui porte sur l’écoute active et le questionnement. Elle ne commence pas par un apport, et ce n’est pas une coquetterie de méthode : elle commence par un entretien que vous allez rater.
Ce que vous saurez faire en fin de séance
- Conduire un entretien de découverte de vingt minutes sans le transformer en interrogatoire
- Choisir vos questions en sachant ce que chacune ouvre et ce qu’elle ferme
- Reformuler sous trois formes, et savoir laquelle sert à quoi
- Tenir un silence sans le combler
- Adapter votre questionnement à votre interlocuteur, situations de handicap comprises
Atelier 1, le premier entretien, sans méthode
Il tombe maintenant, avant tout apport, et c’est délibéré.
En binôme. L’un est manager d’affaires, l’autre est le client de son propre secteur d’activité, celui qu’il connaît par son entreprise d’accueil.
- Le client choisit en silence, sur un papier, un besoin réel de son secteur et une contrainte qu’il ne dira pas spontanément.
- Le manager d’affaires mène huit minutes d’entretien. Objectif annoncé : comprendre ce dont ce client a besoin, et pourquoi.
- On échange les rôles, huit minutes.
- Chacun écrit trois lignes : ce que j’ai compris du besoin de l’autre, et ce dont je ne suis pas sûr.
Aucune consigne de méthode ne vous est donnée. C’est le point de l’exercice.
Version courte : un seul passage de huit minutes, puis les trois lignes.
1. Ce que recouvre l’écoute active
1.1 Ce que l’atelier vient de montrer
Trois choses arrivent presque toujours, et vous venez probablement d’en vivre une.
Le manager d’affaires a parlé plus que le client. C’est mesurable, et c’est le seul indicateur qui ne trompe pas. Dans un entretien de découverte réussi, celui qui découvre parle entre un cinquième et un tiers du temps1. Au-delà, il n’a pas découvert : il a présenté.
Les questions ont été posées en rafale. Une réponse, une nouvelle question, sans jamais rebondir sur ce qui venait d’être dit. C’est ce qui transforme un entretien en formulaire, et le client le sent immédiatement.
La contrainte non dite n’est pas sortie. C’est normal à ce stade, et c’est exactement ce que la séance sert à corriger.
1.2 Le mot, et la chose
L’écoute active n’est pas une qualité de caractère, et ce n’est pas de la bienveillance. C’est un ensemble de comportements observables, qu’on peut décider d’appliquer et qu’un évaluateur peut cocher depuis sa chaise.
C’est une bonne nouvelle : ce qui est observable s’apprend. Cela veut dire aussi qu’on ne peut pas s’en tirer en étant sympathique.
1.3 Cinq comportements, et ils se voient
| Le comportement | Ce qu’on voit quand il est là | Ce qu’on voit quand il manque |
|---|---|---|
| Ne pas interrompre | Un blanc d’une seconde avant chaque réponse | Le vendeur enchaîne sur la fin de phrase |
| S’adapter à la personne | Le vocabulaire change selon l’interlocuteur | Le même argumentaire pour tous |
| Inciter à approfondir | « C’est-à-dire ? », « Racontez-moi » | On passe au point suivant |
| Marquer sa disponibilité | Notes prises, regard, posture ouverte | Écran, montre, dossier feuilleté |
| Vérifier qu’on a compris | Reformulations régulières | Aucune, jusqu’à la proposition |
À retenir. La version mémorisable, celle qui servira le jour de l’épreuve. Cinq gestes : je laisse finir, je m’adapte, je fais approfondir, je montre que je suis là, je vérifie. Si vous ne deviez retenir qu’une chose de cette première heure, c’est cette liste de cinq, dans cet ordre.
1.4 L’adaptation à l’interlocuteur, qui n’est pas une politesse
S’adapter à la personne en face est le deuxième des cinq comportements, et c’est celui que les candidats traitent le plus mal, parce qu’ils le comprennent comme une question de ton.
Il s’agit d’autre chose : un entretien qui n’est pas accessible à son interlocuteur ne produit pas d’information. Un interlocuteur malentendant à qui l’on parle en marchant dans un couloir ne donnera pas ses contraintes budgétaires ; un interlocuteur qui a besoin de temps pour formuler et qu’on relance toutes les dix secondes donnera des réponses courtes et fausses.
Les situations de handicap ne sont donc pas un chapitre de conformité posé à côté de la découverte : elles en sont une condition. Nous y reviendrons en détail en séance 3, où elles concernent aussi l’offre elle-même. Pour aujourd’hui, une seule règle, et elle est opératoire : on demande, on ne devine pas. « Est-ce que ce format d’échange vous convient ? » est une question d’entretien parfaitement normale, et elle ouvre plus qu’elle ne gêne.
2. Les familles de questions
2.1 Une question n’est pas neutre
Chaque question que vous posez fait deux choses en même temps : elle demande une information, et elle oriente la suite de l’entretien. La seconde est invisible et c’est elle qui coûte cher.
Le test, valable partout : une question à laquelle on peut répondre par oui ou par non vous rapporte un bit d’information et referme le sujet.
2.2 Six familles, et ce que chacune fait
| La famille | Ce qu’elle fait | Quand l’employer |
|---|---|---|
| Ouverte | Fait produire du récit | Au début, et chaque fois qu’on est perdu |
| Fermée | Vérifie un fait précis | Pour confirmer, jamais pour explorer |
| D’approfondissement | Creuse ce qui vient d’être dit | Juste après une réponse riche |
| De projection | Fait décrire une situation souhaitée | Pour faire sortir l’implicite |
| D’implication | Fait mesurer une conséquence | Pour chiffrer un enjeu |
| De contrôle | Vérifie qu’on a bien compris | Avant chaque changement de sujet |
2.3 L’enchaînement qui fait remonter
Les familles ne se piochent pas au hasard : elles s’enchaînent, et l’ordre est ce qui distingue un entretien d’un questionnaire.
- Une ouverte pour lancer : « Racontez-moi comment ça se passe aujourd’hui. »
- Une d’approfondissement sur le mot le plus chargé de la réponse. Si le client dit « c’est compliqué avec notre fournisseur actuel », le mot est « compliqué », et la question est « compliqué comment ? ».
- Une d’implication pour chiffrer : « Ça vous coûte combien, une semaine de retard ? »
- Une de projection pour ouvrir l’espace de l’offre : « Si vous aviez le choix, ça ressemblerait à quoi ? »
- Une de contrôle avant de changer de sujet : « Donc si je résume… »
La méthode. Le geste qui rapporte le plus, et il est mécanique. Reprendre le mot le plus chargé de la dernière réponse et le renvoyer en question. « Compliqué comment ? », « Lent par rapport à quoi ? », « Vous dites risqué : risqué pour qui ? » C’est la seule technique de cette séance qui fonctionne même quand on a tout oublié du reste.
2.4 Les trois questions qui font perdre des points
La question à tiroir. « Quels sont vos délais, et est-ce que le budget est déjà arbitré ? » L’interlocuteur répond à la seconde et oublie la première. Une question à la fois.
La question qui souffle la réponse. « Vous cherchez sûrement quelque chose de plus rapide ? » Vous obtenez un oui poli et aucune information. Vous venez de vendre votre hypothèse à vous-même.
La question technique posée trop tôt. Elle transforme l’entretien en qualification et ferme le récit. Les caractéristiques viennent après, quand on sait à quoi elles servent.
Atelier 2, le questionnement dirigé
En binôme, rôles inversés par rapport à l’atelier 1.
- Le client reprend le même besoin et la même contrainte non dite qu’à l’atelier 1. Rien de neuf : c’est la méthode qu’on mesure, pas le cas.
- Le manager d’affaires mène douze minutes, avec une seule obligation : utiliser au moins une fois les six familles du 2.2, et suivre l’enchaînement du 2.3.
- Un observateur (le troisième d’un trinôme, ou le formateur qui circule) note pour chaque question la famille employée.
- Trois minutes de retour, sur deux points seulement : la part de parole, et le moment où la contrainte non dite est sortie, si elle est sortie.
Critères de réussite, annoncés avant de commencer
- Le manager d’affaires parle moins d’un tiers du temps
- Les six familles apparaissent au moins une fois
- Au moins trois questions reprennent un mot de la réponse précédente
- La contrainte non dite est sortie, ou vous savez dire pourquoi elle n’est pas sortie
Version courte : huit minutes d’entretien, et seulement les familles ouverte, d’approfondissement et d’implication.
Pour ceux qui vont vite : rejouez la même séquence en interdisant toute question fermée. C’est inconfortable, et c’est le meilleur entraînement qui soit.
3. La reformulation, et le silence
3.1 Trois formes, trois usages
La reformulation est le seul geste de l’entretien qui serve à la fois à comprendre, à montrer qu’on a compris, et à faire préciser. Elle a trois formes, et les confondre coûte cher.
| La forme | Ce qu’on fait | Ce que ça produit |
|---|---|---|
| Reflet | On redit avec les mots du client | Le client se sent entendu, et continue |
| Synthèse | On condense plusieurs éléments | On vérifie la structure, et on reprend la main |
| Clarification | On propose une interprétation | Le client corrige, et la correction est de l’or |
3.2 La clarification, et pourquoi elle est la plus rentable
Une clarification est une reformulation qui prend un risque : elle propose un sens que le client n’a pas dit.
« Si je comprends bien, votre vrai sujet n’est pas le prix, c’est de ne pas refaire un projet qui déraille comme le précédent. »
Deux issues, et les deux sont bonnes. S’il confirme, vous venez de faire remonter un besoin implicite. S’il corrige, sa correction vous donne le vrai sujet, et elle vous le donne avec ses mots à lui.
C’est ce qui installe la relation de confiance, et c’est le seul moyen de l’installer vite : le client constate qu’on a cherché à comprendre plutôt qu’à vendre. La confiance n’est pas un préalable qu’on obtient par la sympathie ; elle est un résultat, et elle se produit par ce geste-là.
3.3 Le silence
Après une reformulation, on se tait. C’est la consigne la plus simple de cette séance et la plus difficile à tenir.
Un silence de trois secondes paraît interminable à celui qui le tient et normal à celui qui l’écoute. Il est le moment où le client ajoute ce qu’il n’avait pas prévu de dire.
Le réflexe à combattre : combler le silence par une nouvelle question. Vous venez d’acheter votre propre confort au prix de l’information que vous étiez venu chercher.
3.4 Entretien de découverte ou interrogatoire
| L’entretien de découverte | L’interrogatoire |
|---|---|
| Les questions naissent des réponses | Les questions étaient prêtes avant |
| Le client raconte | Le client répond |
| On revient en arrière quand c’est utile | On avance dans l’ordre de la liste |
| Le silence est un outil | Le silence est un vide à remplir |
Ce qui trahit l’interrogatoire à coup sûr : le manager d’affaires baisse les yeux sur sa liste entre deux questions. La trame se prépare, elle ne se lit pas.
Le piège. Une trame de découverte apprise par cœur devient un interrogatoire dès la troisième question, parce que le client ne répond jamais dans l’ordre prévu. La trame sert à savoir ce qu’on n’a pas encore couvert, pas à savoir quoi demander ensuite. On la consulte à la fin, pas au fil.
Atelier 3, l’entretien complet
En binôme, sur l’entreprise d’accueil du client.
- Vingt minutes d’entretien, en conditions : le manager d’affaires ne dispose d’aucune note pendant l’échange. Il peut prendre des notes, il ne peut pas en lire.
- Le client apporte cette fois deux contraintes non dites, dont une qui ne sortira que sur une question d’implication.
- Cinq minutes, seul, pour écrire ce qu’on a compris : le besoin explicite, le besoin implicite, l’enjeu pour l’organisation, ce dont on n’est pas sûr.
- Le client corrige par écrit, sans commenter à l’oral.
- On échange les rôles si le temps le permet.
Critères de réussite, annoncés avant de commencer
- Au moins trois reformulations, dont une clarification
- Un silence tenu après une reformulation, au moins une fois
- Le besoin implicite identifié, ou une hypothèse écrite et assumée comme telle
- Aucune note lue pendant l’entretien
Version courte : douze minutes d’entretien, une seule contrainte non dite, et les points 3 et 4.
Pour ceux qui vont vite : le client joue un interlocuteur qui monopolise la parole. L’exercice devient celui de la reprise en main par la synthèse, et c’est la situation la plus fréquente en épreuve.
Synthèse
- Dans un entretien de découverte, celui qui découvre parle entre un cinquième et un tiers du temps.
- L’écoute active est un ensemble de cinq comportements observables : laisser finir, s’adapter, faire approfondir, montrer sa disponibilité, vérifier.
- Une question fermée referme le sujet. Une question ouverte fait produire du récit.
- Le geste le plus rentable : reprendre le mot le plus chargé de la dernière réponse et le renvoyer en question.
- La reformulation a trois formes ; la clarification est la plus rentable, parce que la correction du client vaut mieux que sa confirmation.
- Après une reformulation, on se tait trois secondes.
- On demande à son interlocuteur ce qui lui convient, on ne le devine pas.
Avant la prochaine séance
Une semaine, et un seul travail, mais il est réel.
Menez un entretien de vingt minutes avec un commercial de votre entreprise, sur une affaire perdue. Une seule question de départ : « qu’est-ce que le client voulait vraiment ? » Puis vous appliquez ce que nous avons vu aujourd’hui.
Rapportez une page : ce que le client demandait, ce qu’il voulait réellement, et à quel moment votre commercial s’en est aperçu, s’il s’en est aperçu.
C’est la matière d’entrée de la séance 2, et sans elle la séance 2 se fait sur des exemples inventés.
Sources
Notes
- Les cas, les répliques et les ordres de grandeur de comportement cités dans cette séance sont fictifs ou observés en salle, écrits pour la démonstration. Aucune donnée de marché ni aucune statistique d’étude n’y est affirmée. Les proportions annoncées dans les corrigés sont des ordres de grandeur constatés en formation, et se lisent comme tels. Revenir au texte
- Le contenu de la compétence travaillée ici, ses attendus et les modalités de l’épreuve viennent du syllabus du module et des consignes de l’épreuve nationale, documents internes remis à l’établissement. Ce cours en donne la lecture opérationnelle, jamais le texte : ils se relisent à la source avant l’épreuve. Revenir au texte
