B2 séance 3 : les enjeux spécifiques, et ce qui borne l’offre

Entre entreprises ou vers un particulier, les situations de handicap, les contraintes, et un entretien complet sur cas inconnu

Où nous en sommes

C’est la dernière séance avant deux mois. Nous nous reverrons le matin où s’ouvre la fenêtre d’épreuve², pour une répétition générale de trois heures, et rien d’autre.

Cela commande la forme de la journée. Elle n’ajoute pas seulement un chapitre : elle ferme la boucle. À sa sortie, vous devez être capable de conduire un entretien de découverte de bout en bout, sur un cas que vous ne connaissez pas. Ce qui n’est pas acquis ce soir ne le sera pas en juin, et il n’y a aucune séance entre les deux pour le rattraper.

La dernière heure n’est donc pas un apport : c’est un entretien complet, sur cas inconnu, en conditions.

Ce que vous saurez faire en fin de séance

• Dire ce qui change réellement dans un entretien selon le type de client, et ce qui ne change pas
• Conduire un entretien accessible, et savoir pourquoi ce n’est pas une question de politesse
• Distinguer les trois familles de contraintes, et les faire dire avant de construire quoi que ce soit
• Mener un entretien complet sur un cas découvert en quinze minutes
• Nommer ce que vous devez travailler seul d’ici juin

Reprise : vos cartes vérifiées

Vingt-cinq minutes. Chacun présente en deux minutes l’écart entre la carte qu’il avait faite en salle et ce que son tuteur lui a dit.

L’écart est le sujet, pas la carte. Trois cas reviennent.

Ceux qui n’ont pas pu vérifier le disent et présentent leur carte comme hypothèse¹. C’est une réponse acceptable, et c’est même la bonne formulation.

1. Ce qui change vraiment selon le client

1.1 Trois différences, et elles sont opératoires

Nous avons ouvert la question en fin de séance 2. Voici ce qu’elle change dans la conduite de l’entretien.

1.2 Ce qui en découle, et qui n’est pas évident

Entre entreprises, votre interlocuteur n’est pas votre client. L’entreprise est le client, et votre interlocuteur en est un représentant qui a ses propres intérêts. Vous devez donc servir deux choses à la fois : l’enjeu de l’organisation, et ce qui permet à votre interlocuteur de le porter en interne.

C’est ce qui explique une pratique qui surprend : on aide son contact à préparer sa réunion interne. Ce n’est pas de la complaisance, c’est du travail.

Vers un particulier, l’enjeu n’est pas moins sérieux, il est d’une autre nature. Un enjeu personnel se chiffre mal et se néglige souvent. Il se traite avec les mêmes questions d’implication, en changeant l’unité : ce n’est plus « combien ça vous coûte », c’est « qu’est-ce que ça vous empêche de faire ».

1.3 Ce qui ne change pas

Les cinq gestes. L’enchaînement des questions. Les trois formes de reformulation. Le silence de trois secondes. La distinction entre besoin et enjeu.

C’est la ligne importante du tableau. Ceux qui croient devoir changer de méthode selon le client se fabriquent deux techniques à moitié maîtrisées au lieu d’une bien tenue.

2. Les situations de handicap

2.1 Deux choses distinctes, qu’on confond toujours

C’est le point de la séance que le plus grand nombre traite mal, parce qu’on n’y voit qu’un seul sujet là où il y en a deux, et qu’ils n’interviennent pas au même moment.

La première est une technique d’entretien. La seconde est une exigence de conception. Les deux sont évaluées, et traiter l’une ne dispense pas de l’autre.

2.2 L’entretien accessible

Nous l’avons posé en séance 1 avec une règle : on demande, on ne devine pas. Voici ce que la question ouvre concrètement.

Le canal. Certaines personnes répondent mieux à l’écrit, d’autres ont besoin de voir un document, d’autres ne peuvent pas suivre un échange à plusieurs voix. Demander sous quelle forme l’échange convient est une question d’organisation banale.

Le rythme. Une personne qui a besoin de temps pour formuler donne des réponses courtes si on la relance. Le silence de trois secondes, ici, n’est plus une technique : c’est une condition.

Le lieu et le format. Un couloir, un open space, une visioconférence sans sous-titres, un rendez-vous de trente minutes annoncé et tenu à quinze : chacun de ces cadres retire de l’information à quelqu’un.

À retenir. La formulation qui passe partout, et qui ne met personne en difficulté. « Est-ce qu’il y a quelque chose à prévoir pour que cet échange se passe bien pour vous ? » Elle ne présuppose rien, elle ne demande aucune justification, et elle s’adresse à tout le monde de la même façon. Elle installe aussi le climat de confiance, et plus vite que n’importe quelle amabilité : quelqu’un qui constate qu’on a prévu qu’il puisse répondre à sa façon en déduit qu’on l’écoutera pour de bon. C’est un résultat, pas une intention.

2.3 L’offre inclusive

Une offre inclusive n’est pas une offre à laquelle on ajoute une option d’accessibilité. C’est une offre dont on a vérifié que ses utilisateurs réels pourront s’en servir.

Trois questions à poser pendant la découverte, faute de quoi on découvre le problème à la livraison.

1. « Qui va s’en servir, concrètement, tous les jours ? »
2. « Est-ce qu’il y a des contraintes particulières pour certains d’entre eux ? »
3. « Comment est-ce qu’on peut les associer à ce qu’on va construire ? »

La troisième est la plus importante et la moins posée. C’est elle qui fait la différence entre citer les utilisateurs et coconstruire avec eux, et la distinction se voit immédiatement dans une proposition commerciale.

2.4 Le piège de l’intention

Le piège. Annoncer une intention inclusive sans l’avoir vérifiée est pire que de ne rien dire. « Notre solution est accessible à tous » est une affirmation invérifiable qui ne coûte rien à écrire, et un interlocuteur concerné la repère immédiatement. Ce qui vaut, c’est ce qu’on a demandé, à qui, et ce qu’on a prévu en conséquence.

Atelier 1, l’entretien accessible

En trinôme : un manager d’affaires, un client, un observateur.

1. Le client tire une contrainte parmi celles que le formateur distribue : besoin de temps pour formuler, échange à distance uniquement, préférence pour l’écrit, difficulté à suivre plusieurs interlocuteurs. Il ne l’annonce pas, il la joue.
2. Huit minutes d’entretien. Le manager d’affaires doit repérer que quelque chose gêne, et adapter, sans faire de commentaire sur la personne.
3. L’observateur note à quelle minute l’adaptation a eu lieu, et laquelle.
4. Cinq minutes de retour, puis on tourne.

Critères de réussite, annoncés avant de commencer

• La question d’ouverture sur le format est posée, ou l’adaptation intervient dans les trois premières minutes
• L’adaptation est faite sans commenter la personne ni demander de justification
• Le manager d’affaires sait dire, après coup, ce qui l’a alerté
• Les trois questions du 2.3 sont posées, ou au moins la première et la troisième

Version courte : un seul tour, avec la contrainte « besoin de temps pour formuler », et les points 3 et 4.

3. Les contraintes qui bornent l’offre

3.1 Trois familles, et elles ne se découvrent pas au même moment

Une contrainte est ce qui rend une solution impossible, quelle que soit sa qualité. La découvrir après avoir construit l’offre coûte l’affaire et la crédibilité.

3.2 La contrainte budgétaire, et la question du prix

C’est la contrainte que tout le monde redoute et que presque personne ne fait dire correctement.

Demander le budget n’est pas indélicat, c’est professionnel. Ce qui est maladroit est de le demander comme un prix : « vous avez prévu combien ? » met l’interlocuteur en position de négocier avant d’avoir vu quoi que ce soit.

Deux formulations qui fonctionnent. « Sur quelle enveloppe ça se prend, et sur quel exercice ? » traite le sujet comme une question d’organisation, ce qu’elle est. Et, si la réponse se dérobe : « pour vous donner une idée, ce type de projet va généralement de tant à tant. Est-ce que vous êtes dans cet ordre de grandeur ? »

La seconde donne une information et en demande une : c’est un échange, pas un interrogatoire.

3.3 Ce qu’on fait d’une contrainte

Une contrainte relevée et non traitée est une contrainte inutile. Trois issues, et il faut savoir laquelle on choisit.

On s’y conforme, et on le dit explicitement dans l’offre. C’est ce qui prouve qu’on a écouté.

On la conteste, avec un argument. Certaines contraintes sont des habitudes présentées comme des règles, et un manager d’affaires a le droit de le demander : « qu’est-ce qui se passerait si on faisait autrement ? »

On renonce, et on le dit. Une affaire qu’on ne peut pas servir se refuse, et la refuser proprement rapporte plus qu’une offre qui échouera.

3.4 Le récapitulatif de la découverte

Avant de sortir d’un entretien, six cases. C’est la version complète, celle qui sert à préparer. La version courte est en dessous.

• Le besoin explicite
• Le besoin implicite, ou l’hypothèse
• L’enjeu pour l’organisation, chiffré par le client
• Les acteurs, et ce que chacun a à perdre
• Les contraintes, par famille
• Ce dont je ne suis pas sûr

À retenir. La version courte, celle de juin. Quatre mots à se réciter dans les quinze minutes de préparation : besoin, enjeu, acteurs, contraintes. Le reste se déduit. Si l’une des quatre est vide à la fin de l’entretien, vous savez quoi demander avec le temps qui reste.

Atelier 2, l’entretien complet sur cas inconnu

C’est le basculement du module. Jusqu’ici vous travailliez sur votre entreprise. À partir de maintenant, sur des cas que vous découvrez, comme en juin.

1. Quinze minutes de préparation, seul, sur un cas distribué. Vous ne connaissez ni le secteur ni l’entreprise. Vous écrivez vos quatre cases et les questions que vous poserez.
2. Vingt minutes d’entretien, aucune note lue. Le client est joué par un apprenant qui a reçu la fiche complémentaire du cas, celle que vous n’avez pas.
3. Dix minutes d’écriture, seul : les six cases du 3.4.
4. Cinq minutes, le client révèle sa fiche et vous confrontez.

Critères de réussite, annoncés avant de commencer

• Les quatre cases de la version courte sont renseignées, ou explicitement signalées vides
• L’enjeu est chiffré avec les trois questions, ou son absence de chiffrage est justifiée
• Au moins un acteur autre que l’interlocuteur est identifié
• Au moins une contrainte est nommée, et son traitement est choisi
• La question sur le format de l’échange est posée

Version courte : dix minutes de préparation, quinze minutes d’entretien, et les points 3 et 4.

Ce que vous devez travailler seul, d’ici juin

Trente minutes, et c’est la partie la plus importante de la journée.

Nous ne nous reverrons pas avant le matin de l’épreuve. Ce temps ne se remplit pas d’une bonne intention : il se prescrit.

Trois travaux, datés, à me remettre

Un. Deux entretiens de découverte réels, menés en entreprise, avec pour chacun le compte rendu en six cases du 3.4. Pas des entretiens d’entraînement : des rendez-vous réels, même modestes, même en accompagnant quelqu’un.

Deux. Votre trame personnelle, en version courte. Une seule page, écrite de votre main, qui porte ce que vous vous récitez : les quatre cases, les cinq gestes, l’enchaînement des questions, les trois questions de chiffrage. Elle ne se recopie pas de ce support : une trame qu’on n’a pas écrite soi-même ne remonte pas sous tension.

Trois. Un cas d’entraînement traité seul, sur un des cas que je vous distribue, avec les six cases et les questions que vous auriez posées.

Ce que chacun repart avec, écrit

Avant de sortir, chacun écrit deux lignes : ce que je maîtrise, et ce que je dois travailler. C’est cette seconde ligne qui organisera la matinée de la séance 4.

Synthèse

1. Entre entreprises ou vers un particulier, trois choses changent : le nombre d’acteurs, le cycle, la nature de l’enjeu. La méthode, elle, ne change pas.
2. Entre entreprises, votre interlocuteur n’est pas votre client : il en est un représentant, et vous devez l’aider à porter votre offre en interne.
3. Accessibilité de l’entretien et inclusion de l’offre sont deux exigences distinctes, à deux moments distincts.
4. « Est-ce qu’il y a quelque chose à prévoir pour que cet échange se passe bien pour vous ? » se pose à tout le monde de la même façon.
5. Une intention inclusive annoncée sans avoir été vérifiée est pire que rien.
6. Trois familles de contraintes : technique, budgétaire, réglementaire. Toutes se font dire avant de construire.
7. Une contrainte se traite de trois façons : on s’y conforme, on la conteste avec un argument, ou on renonce et on le dit.
8. La version courte de juin, en quatre mots : besoin, enjeu, acteurs, contraintes.

Après cette séance

Deux mois. C’est long, et c’est le moment où la moitié d’un groupe perd ce qu’il avait acquis.

Trois travaux vous sont demandés ci-dessus, et ils sont datés. Le deuxième est celui qui décide : la trame écrite de votre main. Les deux autres la nourrissent.

Nous nous retrouvons le matin du premier jour d’épreuve, pour trois heures de répétition et rien d’autre. Aucun contenu neuf ne sera donné ce jour-là : tout est sur la table aujourd’hui.

Sources

Notes

• Les cas d’entraînement distribués en séance, leurs entreprises, leurs chiffres et leurs contraintes sont entièrement fictifs, écrits pour l’exercice. Aucune entreprise réelle n’y est décrite et aucune donnée de marché n’y est affirmée. Les affaires évoquées en reprise sont celles que les apprenants rapportent de leur entreprise d’accueil. Revenir au texte
• Le contenu de la compétence travaillée, ses attendus et les modalités de l’épreuve viennent du syllabus du module et des consignes de l’épreuve nationale, documents internes remis à l’établissement. Ce cours en donne la lecture opérationnelle, jamais le texte. Revenir au texte