De l’analyse à la proposition, la traçabilité ligne à ligne, et la coconstruction
Au sommaire, 8 sections
Où nous en sommes
Vous avez passé l’entretien de découverte. C’est fait, et cela ne se refait pas.
La séance s’ouvre donc sur autre chose que d’ordinaire : sur ce qui s’est réellement passé en salle. C’est la seule fois de l’année où vous disposez d’un vécu commun d’épreuve, et il ne se représentera pas.
Puis nous passons à ce que la découverte sert à produire : une offre. Détecter un besoin sans savoir en tirer une proposition ne mène nulle part, et c’est précisément le passage que la plupart ratent : ils ont bien écouté, et ils proposent ce qu’ils avaient de toute façon.
Ce que vous saurez faire en fin de séance
- Passer d’une analyse de besoins à une offre, ce qui n’a rien d’automatique
- Rattacher chaque élément de votre offre à quelque chose que le client a dit
- Individualiser une proposition sans la fabriquer sur mesure
- Respecter le cadre budgétaire annoncé, et le dire
- Coconstruire, avec le prospect et avec votre propre équipe
Retour sur l’épreuve
Quarante minutes, et elles valent mieux qu’un apport.
Trois questions, dans cet ordre, et chacun répond sur la sienne.
- Qu’est-ce qui vous a été demandé, et sur quoi avez-vous été le plus questionné ?
- À quel moment avez-vous senti que ça se jouait ?
- Qu’est-ce que vous auriez voulu savoir, et que vous n’aviez pas ?
Ce qu’on en fait. On note au tableau, en trois colonnes. La troisième est celle qui nourrit la suite du module : ce qui a manqué en salle est ce qu’il faut renforcer maintenant.
Ceux qui n’ont pas encore passé écoutent, et c’est ce qui peut leur arriver de mieux. Ils ne posent pas de question sur le cas : les cas diffèrent, la méthode non.
Le piège. Ne comparez pas vos ressentis. Un candidat qui sort en pensant avoir mal fait et un candidat qui sort content ne sont pas classés dans cet ordre : le second a souvent parlé trop, et le premier a souvent tenu ses silences. Le ressenti n’est pas un indicateur, et le commenter en groupe ne sert personne.
1. De l’analyse à l’offre
1.1 Le passage qui ne va pas de soi
Vous avez six cases remplies. Vous n’avez pas une offre.
Entre les deux, il y a une opération que personne ne fait spontanément : décider ce qu’on propose, et ce qu’on ne propose pas. Une offre qui reprend tout le catalogue n’est pas une offre, c’est un devis.
1.2 Ce qui se passe quand on saute l’étape
Trois échecs, et ils sont tous visibles de l’extérieur.
| L’échec | Ce qui l’a produit |
|---|---|
| L’offre catalogue | On n’a rien arbitré : on a listé ce qu’on sait faire |
| L’offre plaquée | On a proposé la solution qu’on vend d’habitude, en changeant les noms |
| L’offre surdimensionnée | On a répondu à tous les besoins détectés, y compris les mineurs |
Le troisième est le plus insidieux, parce qu’il vient d’une bonne intention. On a bien écouté, on veut tout traiter, et le prix double.
1.3 La structure qui tient
Quatre parties, et l’ordre n’est pas négociable.
- Ce que j’ai compris. Le besoin, l’enjeu, les contraintes, en trois phrases. C’est ce qui prouve la découverte, et c’est ce qu’on lit en premier.
- Ce que je propose. La solution, ses composantes, et pour chacune le besoin auquel elle répond.
- Ce que ça implique. Le budget, le calendrier, ce qui est attendu du client.
- Ce que je ne propose pas, et pourquoi. Court, et c’est ce qui donne du poids au reste.
Le quatrième point est celui qui surprend. Dire ce qu’on écarte, et la raison, prouve qu’on a arbitré. Sans lui, un lecteur ne peut pas distinguer une offre construite d’une offre par défaut.
2. La traçabilité
2.1 La règle, en une phrase
Chaque composante de l’offre se rattache à quelque chose que le client a dit.
Une composante qui ne se rattache à rien a été plaquée, et cela s’entend immédiatement : elle est la seule que le client ne reconnaît pas.
2.2 Comment on la construit
Un tableau à deux colonnes, qu’on ne montre pas au client mais qu’on tient pour soi.
| Ce qu’il a dit | Ce que je propose |
|---|---|
| « On perd deux jours par commande à retrouver les pièces » | Le module de traçabilité, et sa raison chiffrée |
| « Le comptable veut une seule facture » | La facturation consolidée mensuelle |
| « Surtout pas comme la dernière fois » | Une phase pilote de trois semaines avant l’engagement |
La colonne de gauche est la preuve de la découverte. Si vous ne pouvez pas la remplir avec ses mots à lui, entre guillemets, vous ne l’avez pas entendu : vous l’avez interprété.
2.3 L’individualisation, sans fabriquer sur mesure
Une offre individualisée n’est pas une offre construite spécialement. C’est une offre assemblée à partir de ce qu’on sait faire, dont l’assemblage, l’ordre et la formulation viennent de cet entretien-là.
Trois gestes suffisent, et ils ne coûtent rien.
- Reprendre ses mots plutôt que votre vocabulaire commercial
- Ordonner les composantes selon ses priorités, pas selon votre logique produit
- Nommer explicitement ce que vous avez écarté à cause d’une de ses contraintes
2.4 Le cadre budgétaire annoncé
Si le client a donné une enveloppe, l’offre s’y tient, ou elle explique pourquoi elle n’y tient pas. Il n’y a pas de troisième possibilité.
Dépasser sans le dire est la faute la plus coûteuse de cette partie : elle signale qu’on n’a pas écouté ce qui avait été dit de plus explicite.
Dépasser en le disant est parfaitement acceptable, à une condition : proposer aussi la version qui tient dans l’enveloppe, et laisser le client arbitrer. C’est un choix qu’on lui rend, pas une décision qu’on prend à sa place.
À retenir. La version courte de cette partie, en trois mots : compris, propose, écarte. Ce que j’ai compris, ce que je propose et pourquoi, ce que j’écarte et pourquoi. Une proposition qui porte ces trois choses est complète, quelle que soit sa longueur.
3. La coconstruction
3.1 Deux relations, pas une
Coconstruire est dans l’énoncé même de la compétence, et cela porte sur deux relations distinctes que l’on traite rarement toutes les deux.
Avec le prospect. Construire l’offre avec lui plutôt que la lui présenter finie. C’est le point que les candidats traitent le moins bien, parce qu’ils confondent présenter et coconstruire.
Avec votre propre équipe. Une offre engage des gens qui ne sont pas dans la salle : la production, la logistique, le service après-vente, parfois le juridique. Une proposition construite sans eux est une proposition qu’on ne pourra pas tenir.
3.2 Ce que coconstruire veut dire concrètement
Ce n’est pas une posture, ce sont des gestes datés.
| Le geste | Quand | Ce que ça produit |
|---|---|---|
| Restituer sa compréhension et la faire corriger | Juste après la découverte | Les corrections, qui valent mieux que votre synthèse |
| Proposer deux options et faire arbitrer | Avant de finaliser | Un client qui a choisi défend son choix |
| Faire relire un point technique par un utilisateur | Avant de chiffrer | Une offre qui tient à l’usage |
| Faire valider la faisabilité en interne | Avant d’envoyer | Une promesse qu’on peut tenir |
3.3 Le geste qui distingue
Proposer deux options et faire arbitrer. C’est le plus simple des quatre, le moins pratiqué, et celui qui change le plus la relation.
Deux options qui diffèrent sur une dimension que le client a lui-même nommée : le délai, l’étendue, le niveau d’accompagnement. Pas deux prix pour la même chose, ce qui est une technique de vente et non une coconstruction.
Un client qui arbitre entre deux options est un client qui s’engage. Un client à qui l’on présente une solution unique est un client qui juge.
C’est aussi le geste qui transforme le climat de confiance en méthode de travail : jusque-là il vous faisait confiance sur parole, à partir de là il constate que les décisions se prennent avec lui. La différence tient dans la suite de l’affaire, quand il faudra annoncer une mauvaise nouvelle.
3.4 L’accessibilité, dans l’offre cette fois
Nous avons traité l’entretien accessible en séance 3. Ici, il s’agit de l’offre.
Une offre inclusive dit ce qui a été vérifié : qui utilisera la solution, quelles contraintes ont été relevées, ce qui a été prévu en conséquence. Trois faits.
Elle ne dit jamais qu’elle est « accessible à tous ». Cette phrase ne coûte rien à écrire, elle est invérifiable, et un interlocuteur concerné la repère immédiatement.
Atelier 1, construire l’offre
Individuellement, sur le cas fil rouge de votre entreprise d’accueil, ou sur le cas d’entraînement traité seul avant juin.
Premier temps, 20 min : la traçabilité. Le tableau à deux colonnes du 2.2. Ce qu’il a dit, avec ses mots, entre guillemets. Ce que je propose en face.
Deuxième temps, 30 min : la proposition. Les quatre parties du 1.3, rédigées. Deux pages maximum, et la quatrième partie fait trois lignes.
Troisième temps, 20 min : les deux options. Sur une dimension que le client a nommée, deux versions, et la question que vous lui poserez pour qu’il arbitre.
Critères de réussite, annoncés avant de commencer
- Chaque composante de l’offre se rattache à une citation de la colonne de gauche
- La colonne de gauche porte ses mots, pas votre reformulation
- Les quatre parties sont présentes, la quatrième comprise
- Le cadre budgétaire est respecté, ou son dépassement est explicité avec une version qui tient dedans
- Les deux options diffèrent sur une dimension que le client a nommée
- Ce qui a été vérifié auprès des utilisateurs est écrit, ou son absence est signalée
Version courte : la traçabilité et les parties 1 et 2 de la proposition.
Pour ceux qui vont vite : écrivez la phrase par laquelle vous ouvrirez la présentation orale de cette offre. Une seule, et elle doit reprendre ses mots.
Synthèse
- Six cases remplies ne font pas une offre. Entre les deux, il y a un arbitrage.
- Trois échecs classiques : l’offre catalogue, l’offre plaquée, l’offre surdimensionnée.
- Quatre parties : ce que j’ai compris, ce que je propose, ce que ça implique, ce que je n’ai pas retenu.
- Chaque composante se rattache à une phrase du client, avec ses mots.
- Individualiser, c’est assembler autrement, pas fabriquer sur mesure.
- Une enveloppe annoncée se respecte, ou son dépassement s’explique avec une version qui tient dedans.
- Coconstruire porte sur deux relations : le prospect, et votre propre équipe.
- Deux options qui diffèrent sur une dimension qu’il a nommée : il arbitre, donc il s’engage.
Avant la prochaine séance
Une semaine.
Terminez votre offre et faites-la lire par votre tuteur, avec une seule question, celle qui fait remonter le plus de matière :
« Qu’est-ce qui vous ferait dire non ? »
Rapportez sa réponse telle quelle. C’est la matière d’entrée de la séance 6, qui portera sur l’argumentation et sur les différenciateurs, et une objection réelle vaut mieux que dix objections imaginées.
